2.4.2. Стратегии для конкуренции в зрелых отраслях и находящихся в стадии стагнации.

Стратегии для конкуренции в зрелых отраслях.

Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет при­тока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5% в год, что при­мерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей. Наступление зрелости может замедлиться из-за появления новых технологий, инновационных товаров или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет конкурентную среду в отрасли.

1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка.

2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок.

3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания.

4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства.

5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования.

6. Усиление международной конкуренции.

7. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли.

8. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.

С изменением характера конкуренции в зрелых отраслях компании могут укрепить свои позиции с помощью сокращения ассортимента и количества товарных групп, повышения эффективности цепочки ценности, сокращения издержек, наращивания усилий по продви­жению, выхода на международный рынок, поглощения конкурентов, создания новых и более гибких возможностей.

Стратегические риски в зрелых отраслях.

Самая серьезная стратегическая ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли, — это пытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет диффе­ренциации и на основе сфокусированных стратегий. Из-за таких стратегических компромис­сов компания не сможет достичь поставленных целей и сформировать конкурентное пре­имущество, поскольку стратегия ее расплывчата, устойчивого имиджа в глазах покупателей нет, следовательно, нет и шансов попасть в группу отраслевых лидеров.

К другим распространенным стратегическим ошибкам относятся: запаздывание в адапта­ции своих компетенций и конкурентных возможностей к усиливающемуся конкурентному давлению; концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосроч­ной конкурентной позиции; промедление со снижением цен в ответ на аналогичные дейст­вия конкурентов; создание избыточных мощностей в условиях замедления роста отрасли; чрезмерные затраты на рекламу и продвижение в попытке преодолеть падение объемов про­даж; недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек.

Стратегии для конкуренции в отраслях находящихся в стадии стагнации.

Многие компании работают в отраслях, где динамика роста ниже среднего по экономике или вовсе отрицательна. Сворачивание бизнеса с целью получения возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия — логичное ре­шение слабых компаний с неясными долгосрочными перспективами; однако сильные конку­ренты могут продуктивно работать даже в условиях стагнирующего рынка. Как правило, компании для достижения успеха в отраслях на этапе застоя или спада вы­бирают одну из следующих конкурентных стратегий.

1. Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. За­стойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют вы­сокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада.

2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значи­тельное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны ожи­вить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупате­лей к увеличению покупок.

3. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Компании в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности компании; аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимым компаниям; перестройка внутренних бизнес- процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; консолидация недогруженных производственных мощностей; увеличение каналов распространения для повышения объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; отказ от производства непо­пулярных товаров.

Эти стратегии не взаимоисключающие.

Самые распространенные стратегические ошибки, допускаемые компаниями в отраслях на этапе застоя или спада:

- втягивание в бессмысленную ценовую войну на унич­тожение конкурента;

- изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени (что отрицательно сказывается на общей эффективности компании);

- излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.