Тема: Бюджетирование и контроль затрат

Вопросы:

1. Сущность бюджетирования и его функции;

2. Структура генерального бюджета;

3. Пример составления операционного бюджета;

4. Финансовый бюджет

Сущность бюджетирования и его функции

Бюджетирование – это процесс планирования деятельности предприятия. Различают текущее (краткосрочное, сроком до 1 года) и перспективное (долгосрочное, сроком более года). Бюджетированием понимается текущее планирование.

Основой бюджетирования является составление бюджетов. Бюджет – это план деятельности предприятия в денежном выражении. Он показывает планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понесены в течение рассматриваемого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для реализации планов. В результате составления бюджетов становится ясно, какую прибыль получит предприятие при реализации того или иного плана действий.

Функции бюджетирования

1. Планирование. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной работе предприятия.

2. Координирование деятельности подразделений. В процессе разработки бюджетов планы отдельный центров ответственности согласуются между собой. Это побуждает менеджеров отдельных подразделений работать на достижение целей, стоящих перед компанией в целом.

3. Контроль. Отклонение фактических рез-в от запланированных, которые определяются ежемесячно, служат для контроля за деятельностью центров ответственности и их руководителей. В некоторых компаниях премии менеджерам ЦО могут рассчитываться как определенный процент от благоприятного отклонения по его центру ответственности (например, как процент от суммы сэкономленных материалов);

4. Стимулирование. Процесс составление бюджетов является мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности.

Структура генерального бюджета

В зависимости от поставленных задач различают генеральный и частный бюджеты.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия.

Бюджеты различных подразделений предприятия называются частными бюджетами.

Генеральный бюджет любой организации состоит из операционного и финансового бюджета.

В свою очередь операционный бюджет включает в себя следующие виды бюджетов:

1. Бюджет реализации (продаж);

2. Бюджет производства;

3. бюджет прямых материальных затрат и бюджет закупок материалов;

4. Бюджет прямых затрат на оплату труда;

5. бюджет общепроизводственных (накладных расходов) расходов;

6. Бюджет себестоимости реализованной продукции

7. Бюджет коммерческих и административных расходов;

8. Бюджет прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает в себя:

1. Прогноз движения денежных средств;

2. Прогнозный баланс;

3. План капиталовложений

В отличие от финансовой отчетности (например, баланса, формы №3 и т.д.) форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования и степени квалификации разработчиков.

ПРИМЕР составления операционного бюджета.

Рассмотрим пример составления операционного бюджета производственного предприятия.

Швейное предприятие занимается пошивом женских костюмов, используя два вида тканей - шерсть и фланель. Руководству предприятия необходимо разработать операционный бюджет на 2009 г.

Руководство предприятия определило план его развития на 2009 г следующим образом:

Табл. 1. Прогноз реализации костюмов

Планируемые продажи	1 000
Цена реализации за ед.,р	2 500

Табл. 2. Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода

Планируемые запасы на конец периода, ед.

50 костюмов

Табл. 3. Планируемая величина прямых затрат

Показатели	Сумма
Стоимость материалов руб./ м.
фланель	7 руб/метр
шерсть	10 руб./ метр
Заработная плата производственных рабочих руб/ч.	20 руб/час.

Табл. 4.Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость продукции

Параметры
Фланель, м.	6 м./костюм
Шерсть, м.	4 м./костюм
Труд производств раб, час.	6 ч./ костюм

Табл. 5. Планируемые запасы материалов на конец периода

Материалы	Количество
Фланель	8 000 м.
Шерсть	2 000 м.

Табл. 6. Планируемая величина косвенных расходов

Статьи расходов	Сумма
Общепроизводственные расходы, всего	1 200
в том числе
Переменные	770
Постоянные (430)	430
Коммерческие и административные расходы	870

Табл. 7. Данные о наличии материалов на складе на начало периода

Показатели	Материалы
	фланель	шерсть
Запасы на начало периода, м.	7 000	6 000
Стоимость запасов, руб. (7 000*7руб/м; 6 000*10 руб/м)	49 000	60 000

Табл. 8.Данные о наличии готовой продукции (костюмов) на складе на начало периода

Начальные запасы, шт.	50
Начальные запасы, руб.	26 000

1 Шаг. Составление бюджета продаж

Составление бюджета продаж – отправная точка во всем процессе составления общего бюджета.

Почти у всех организаций бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планировании. Это связано с тем, что объем продаж и. Следовательно, выручка определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов:

• Деятельность конкурентов;

• Общее положение на национальном и мировом рынке;

• Результативность рекламы, пи-ар акций;

• Сезонные колебания спроса;

• Стабильность поставщиков и покупателей.

Существуют две основные оценки, лежащие в основе бюджета продаж:

1. Стат. прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства.

2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт товара по каждому из клиентов. В других компаниях – региональные управляющие оценивают общие объемы продаж в целом по своему региону.

На основании прогноза продаж составляется бюджет продаж. (Данные из Табл. 1)

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Наименование продукции	Количество, шт.	Цена за единицу	Выручка
Костюмы	1 000	2 500	2 500 000

2 Шаг. Составление производственного бюджета.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.

Бюджет производства составляется как в натуральном (шт), таки в денежных единицах.

Объем производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом:

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – запас готовой продукции на начало периода.

Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид

Показатели
Продажи по плану + Планируемые запасы на конец периода Всего необходимо - Запасы на начало Планируемое производство	1000 50 1050 50 1000

3 Шаг. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов как на начало, так и на конец планируемого периода.

Для расчета расхода материалов в натуральном единицах необходимо знать:

• Запасы материала на начало отчетного периода;

• Потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.

К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7 000 фланели и 6 000 м. шерсти, стоимость которых была определена как 49 и 60 тыс. руб. (таблица 7)

Согласно таблице 4 на один костюм требуется 6 м. фланели и 4 м. шерсти. Производственная программа: по костюмам – 1000 шт. Подсчитаем затраты материала, в м. на производственную программу

Бюджет прямых материальных затрат

материалы	Расход материала		Цена за 1 м.	Затраты материала в руб. на произв. программу
	1 к.	1 000 к.
Фланель	6 м.	6 000 м.	7 руб.	42 000 р.
Шерсть	4 м.	4 000 м.	10 руб.	40 000 р.
Всего				82 000 р.

Для того, чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти. Согласно табл. 5 предприятие хочет выйти на объем запасов по фланели – 8 000 м., по шерсти – 2 000 м.