1 Особенности маркетинга торгового предприятия

1.1 Состояние российского маркетинга

Современное состояние российского маркетинга характеризуется следующим:

• сформировался круг лидирующих российских компаний, дальнейшее развитие которых невозможно без хорошего маркетинга. Они обладают достаточными для его исполнения средствами;

• подготовлено достаточное количество грамотных специалистов в сфере маркетинга и консалтинга;

• исчерпана возможность экстенсивного развития многих видов бизнеса.

Одним из наиболее эффективных путей интенсификации является внедрение маркетинга. При этом наиболее выгодным направлением инвестиций является создание нематериальных активов. Агрессивное действие зарубежных конкурентов вынуждает российские предприятия перенимать у них рыночный опыт. В то же время накоплен немалый собственный опыт. При этом темп российских перемен гораздо выше темпа рыночных изменений на западных рынках.

Факторы, сдерживающие развитие российского маркетинга, можно разделить на две группы [28]:

1. Управляемые (внутренние):

• низкая квалификация большинства маркетологов;

• слабое понимания роли торговой марки;

• сложность стратегического планирования;

• сложность сегментации;

• психологические проблемы;

2. Неуправляемые (внешние):

• транспортные проблемы;

• выход на рынок зарубежных розничных сетей (хотя для некоторых предприятий их выход стимулирует развитие маркетинга);

• неразвитые маркетинговые коммуникации;

• «дефицитная» психология бизнеса;

• бедность большинства населения страны.

В российской экономике ускоренными темпами развиваются процессы и тенденции, которые оказывают сильное влияние на торговлю. За короткое время изменились система ценностей и образ жизни потребителей: с функциональных свойств товаров акценты переместились на качество предоставляемых услуг; намечается интернационализация сферы обращения; происходит резкое расслоение населения страны по уровню доходов. Все это приводит к появлению новых типов торговых предприятий, вертикальной и горизонтальной интеграции каналов распределения. На российском рынке увеличивается число торговых предприятий западного типа, таких как супермаркеты, гипермаркеты, молы, развивается электронная торговля. Усиливается конкуренция не только среди российских торговых фирм, но и со стороны иностранных компаний, таких как турецкая «Рамстор», французская «Auchan», шведская «IKEA». Место на стремительно растущем рынке российской розницы уже поспешили занять британские сети «Monsoon British Home Stores», голландская «C&A», испанская «Zara»; о своем стремлении поскорее обосноваться на «безумно привлекательном» рынке недавно заявила старейшая британская розничная сеть «Marks&Spencer». Для выживания в конкурентной борьбе предпринимателям необходимо постоянно отслеживать изменения в окружающей среде, заботиться об обеспечении конкурентных преимуществ.

1.2 Окружающая среда маркетинга торговли

Понятие окружающей маркетинговой среды – одно из основных понятий маркетинга. Согласно определению Ф.Котлера, окружающая маркетинговая среда – это совокупность действующих за пределами компании субъектов и сил, которые влияют на развитие и поддержание службами маркетинга выгодных взаимоотношений с целевыми субъектами [14]. Маркетинговая среда подразделяется на микросреду и макросреду. Микросреду образуют факторы, тесно связанные с компанией и непосредственно воздействующие на ее отношения с клиентами (сама компания, поставщики, посредники, конкуренты, клиенты и контактные аудитории). Факторы макросреды – политические, экономические, социально-культурные, технологические – едины для всех субъектов маркетинга данной страны, региона, для конкретных товаров и услуг. Торговое предприятие не имея возможности влиять на эти факторы должно принимать их как заданные условия бизнеса и адаптироваться к их изменению.

Для изучения влияния факторов макро- и микросреды на деятельность предприятия применяются различные методы анализа, которые позволяют оценить маркетинговые возможности фирмы и являются предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. К таким методам относятся:

- ситуационный анализ;

- PEST (STEP)-анализ;

- SWOT-анализ;

- GAP-анализ.

Наиболее распространенным и детальным из данных видов анализа является SWOT-анализ, позволяющий определить сильные и слабые стороны во внутренней среде предприятия, а также возможности и угрозы рынка (внешней среды).

Сильные стороны обеспечиваются наличием более профессиональных навыков и больших ресурсов, которые совместно предоставляют бизнесу способность сделать что-то большее или лучше, чем его конкуренты. Они становятся «отличительными компетенциями», которые могут быть использованы для эксплуатации возможностей и парирования возникающих угроз.

Слабые стороны – это ограничения, которые мешают фирме превосходить конкурентов или хотя бы на равных бороться с ними.

Всесторонний анализ сильных и слабых сторон должен включать все направления бизнеса, в том числе и следующие функциональные области:

1. Анализ и проектирование, включая исследовательские способности по вопросам маркетинга и технологии, патентов, дизайна и финансирования.

2. Источники гарантированного доступа к ресурсам, способности управлять сетью поставок и обеспечивать низкие издержки.

3. Технологию продаж с учетом издержек, качества, производительности, оперативности обслуживания, гибкости.

4. Рынок, включая степень охвата обслуживаемого рынка, знания потребителей, широты товарного ассортимента, оперативности реагирования на нужды покупателей, способности активно продвигать свои товары и услуги, обеспечивать обслуживание и финансирование покупателей (особенно это актуально для оптовой торговли).

5. Финансы, в которых учитываются как источники, так и размеры финансирования, а также способность бизнеса генерировать доход и желание инвесторов финансировать его развитие.

6. Управление, включающее лидерство, опыт в бизнесе, способности к планированию, лояльность и текучесть кадров, способность к работе в команде, эффективность и системность контроля.

Анализ возможностей и угроз позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли.

Для того чтобы выделить из всех возможностей и угроз те, которые действительно имеют стратегическую значимость используется следующая процедура:

1. Для каждой значительной тенденции, связанной с окружающей средой, предлагаются базовые допущения, которые в дальнейшем будут связаны с конкретными действиями. Если допущение не выявляет очевидной возможности или угрозы, то им можно пренебречь.

2. Проверяется достоверность каждого из ключевых допущений. При этом ограничиваться предположениями или домыслами нельзя, а следует отыскать свидетельство тому, что действительно будет делать конкурент или каким будет реальный размер нового сегмента, чтобы принимать его во внимание.

3. Оценивается потенциальное краткосрочное и долгосрочное воздействие каждой возможности или угрозы, и выделяются те из них, которые окажутся наиболее критичными для бизнеса [10].