Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
УП 1-60.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
19.12.2018
Размер:
297.98 Кб
Скачать

1. Мета автоматизації управління персоналом - мінімізувати витрати праці по управлінню підприємством і створити максимально сприятливі умови інформаційного обслуговування фахівців при підготовці і ухваленні ними своєчасних і обґрунтованих рішень.

Автоматизована інформаційна система для управління персоналом є сукупністю програмно-апаратних засобів і призначена для автоматизації роботи по управлінню кадрами на підприємстві.

Сучасні автоматизовані системи управління персоналом призначені для оптимізації роботи, в першу чергу, керівництва і персоналу кадрових служб підприємств (крім бухгалтерії і деяких інших підрозділів) і грають велику роль в підвищенні продуктивності їх праці. Зокрема, менеджери по персоналу за допомогою таких систем позбавляються від виконання рутинних операцій при роботі з кадрами, підготовці і обліку наказів (існують оцінки, що тільки на роботу з документацією по персоналу кадровики витрачають до 60% свого робочого часу).

Автоматизоване зберігання і обробка повної кадрової інформації також дозволяє ефективно здійснювати підбір і переміщення співробітників. Крім того, автоматизований розрахунок заробітної плати з урахуванням інформації про позиції штатного розкладу, відпустки, лікарняні, відрядження, пільги і стягнення дає можливість працівникам бухгалтерії точно і оперативно нараховувати зарплату, формувати бухгалтерські звіти, відносити витрати на собівартість. І це лише деякі з функцій сучасних автоматизованих систем управління персоналом.

Комплексні системи управління персоналом використовуються для автоматизації кадрової роботи на будь-якому підприємстві. В першу чергу, такі системи необхідні керівництву для отримання оперативної інформації з будь-якого питання, пов'язаного із структурою підприємства, штатним розкладом, вакансіями і інформацією про співробітників.

Программы для комплексной автоматизации управления персоналом: Автоматизированная система управления персоналом "Фараон"; Программный комплекс "АиТ: Управление персоналом"; Программный комплекс 1С-Персонал и Система программ 1С:Предприятие 8; Система управления персоналом и расчета заработной платы «Quinyx WorkForce»

Программы для автоматизации подбора персонала (как внутри компания, так и для внешних клиентов): Корпоративная система подбора персонала “Резюмакс”; Специализированная программа “Рекрутер”; Комплексное решение 1С:Кадровое агентство; Модуль "Подбор персонала" системы WebTutor E-Staff Рекрутер;

Программы для автоматизации ведения кадрового учета: 1С: Зарплата и кадры - типовое решение для комплексной автоматизации расчета заработной платы и ведения кадрового учета на предприятии; Quinyx FlexForce: Программа для управления рабочим расписанием

Программы для автоматизации оценки, тестирования персонала: 1С: Психодиагностика - программные продукты для проведения психологического тестирования; Тестовые методики Лаборатории Гуманитарных технологий.

10.Стратегія УП передбачає: *обґрунтування цілей УП; *формування принципів та ідеологій кадрової роботи; *визнач. умов для забезпечення балансу між ек-ною і соц. ефективністю викор. персоналу в орг-ції.

Концепції стратегії кадрової пол-ки: *стратегія УП визнач. стратегію п/п-ва; *стратегія УП виступає центральною самостійною функцією; * стратегія орг-ції порівняно з наявним кадровим потенціалом, визнач. відповідність напрямам стратегії кадрової пол-ки.

Основні напрямки кадрової пол-ки: *проведення маркетингових заходів в області персоналу; *планування потреби орг-ції в персоналі; *прогнозування створення нових робочих місць із врахуванням впровадження нових технологій; *орг-ція залучення підбору та оцінки кадрів; *професійна орієнтація та трудова адаптація персоналу; *управління нововведеннями кадрової роботи; *забезп. високого рівня якості праці та трудової дисципліни; *розробка проектів удосконалення системи УП орг-ції.

2. Працівників, яких звільняють, можна поділити на дві групи: ті, які не пройшли атестацію, систематично порушують дисципліну або «не вписуються в організацію», тому що функції, які вони виконують, вже не потрібні, і ті, яких організація хоче залишити, але в іншій якості.

Звільнення вимагає дотримання трудового законодавства, максимально об'єктивних критеріїв відбору, мінімізації затрат, відкритості та інформації, компенсації і допомоги в працевлаштуванні. Звільнення персоналу — це комплекс заходів з дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні працівників.

Вивільнення персоналу — це вид діяльності, який передбачає комплекс заходів з дотримання правових норм і організаційно-психологічної підтримки підприємства під час вивільнення співробітників.

Критерієм класифікації звільнень є ступінь добровільності виходу з організації. Звільнення працівника загрожує реалізації таких трьох функцій: матеріального забезпечення життя; самореалізації і самовираження; формування соціального статусу.

Головним завданням служб управління персоналом у роботі з людьми, що звільняються, є максимально можливе пом'якшення переходу в іншу виробничу, соціальну чи особисту ситуацію. З цією метою, як показує досвід закордонних підприємств, створюються спеціальні кабінети, які мають назву "outplacement" (аутплейсмент). Цей термін має два значення: нова форма розірвання трудового договору між підприємством і працівником чи групою працівників; комплекс методів і засобів, які використовують спеціалізовані кабінети з метою надання допомоги заінтересованим особам під час працевлаштування в оптимальні строки і за максимально сприятливих умов.

Послуги такого кабінету оплачує підприємство, з яким розірвано угоду. Форма розірвання будь-яка: звільнення з ініціативи організації, за власним бажанням або за згодою сторін.

У разі групового звільнення угода укладається індивідуально з кожною особою. Тристоронній договір (адміністрація; людина, що звільняється; спеціалізований кабінет) оговорює умови проведення аутплейсменту, права та обов'язки сторін.

Відомі різні види звільнень персоналу: звільнення за власним бажанням; звільнення з ініціативи організації; вихід на пенсію.

Під час звільнення за власним бажанням служба управління персоналом може провести завершальну бесіду, що дасть можливість співробітнику і організації ретельніше й реальніше оцінити події, які відбуваються. Головною метою завершальної розмови є: спроба за необхідності вплинути на рішення працівника про звільнення; аналіз вузьких місць в організації, зокрема психологічного клімату, умов праці, питань охорони праці, заробітної плати й пільг.

Звільнення з ініціативи організації відбувається найчастіше внаслідок скорочення персоналу або ліквідації підприємства. В цьому разі людина, що звільняється з організації, відчуває професійну, соціальну та особисту втрату. Професійна втрата полягає в тому, що втрачаються навички, досвід, вміння внаслідок безробіття. Соціальна втрата — це втрата соціальних взаємозв'язків і статусу людини. Особиста втрата — втрата роботи, заробітної плати, впевненості в завтрашньому дні, відчуття незахищеності. Людина переживає психологічну травму. В цьому разі необхідною умовою є робота спеціалізованих кабінетів та індивідуальний підхід до людини.

Звільнення у зв'язку з виходом на пенсію має такі особливості: вихід на пенсію може бути заздалегідь передбаченим і спланованим з достатньою точністю в часі; ця подія пов'язана зі значними змінами в житті людини й тому є дуже помітною для оточення.

Служба управління персоналом повинна готувати співробітника до виходу на пенсію. Для цього можна запропонувати курси з підготовки до виходу на пенсію у формі циклу лекцій і бесід, одно-чи багаторазових семінарів. Особливо важливим для підприємства є впровадження системи "змінного пенсіонування". Під нею розуміють систему заходів, з послідовного переходу від повноцінної трудової діяльності до остаточного виходу на пенсію. До цієї системи добирають заходи, що забезпечують участь пенсіонера в трудовому житті організації, де він працював: поступовий перехід до неповної зайнятості, періодичне залучення до співпраці в ролі консультанта, експерта, інструктора в процесі навчання, управління адаптацією, наставництва тощо.

3. План — це офіційний документ, в якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети. Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування: стратегічне (перспективне)- розраховані на 10— 15 років цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі; тактичне (середньострокове)-загальні цілі конкретизуються на коротший період — 2—5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси; поточне (оперативне)- плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення підприємств тощо;

В рамках термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

- План з питань комплектування та використання персоналу, в який включається план руху персоналу, в межах якого вирішуються такі практичні завдання: орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад чи робочих місць; оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності; укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з врахуванням їх специфіки; створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров'я та інтелектуальні можливості особистості.

Внаслідок структурних змін, реорганізації виробництва або управління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, який звільняється, ґрунтується на класифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв'язку з виходом на пенсію.

- План підготовки кадрів у зв'язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи: визначення кількості звільнених і рівень їх кваліфікації; встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення; виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або підприємства; регламентація способів матеріального стимулювання добровільного чи дострокового звільнення; визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки включають: характеристику вимог до робітників; розрахунок потреб у персоналі; джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах; напрями і форми підвищення кваліфікації; величину потрібних витрат.

Планування ділової кар'єри, службово-професійного переміщення — це складання планів горизонтального і вертикального переміщення працівників за системою посад або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми: впровадження сучасних принципів і методів організації та управління; зміни організаційної структури; освоєння нових технологій. Планування витрат на персонал, куди включається: основна та додаткова заробітна плата; відрахування на соціальне страхування; витрати на відрядження та службові роз'їзди; витрати на професійний розвиток; придбання спецодягу тощо.

8.Управління персоналом – система взаємопов’язана організац. економ і соціальних заходів, щодо створення умов для нормального розвитку та функціонування, ефективного використання потенціалу робочої сили на рівна ор-її.

Основні завдання управління персоналом:

  1. Допомога організації досягнення цілей.

  2. Забезпечення ор-її кваліфікованими і зацікавленим персоналом

  3. Удосконалення мотиваційної системи

  4. Підвищення рівня задоволеною працею всіх категорій персоналу.

Принципи системності в роботі з персоналом передбачає що упр.персоналом на під-ві повино охоплювати весь склад персоналу, вирішувати оперативні питання, як безпосередньо виникають в діяльності персоналу.

Головним елементом системи управління є працівники, які виступають як об’єктом так і суб’єктом управління.

Як об’єкт вони характеризують виробничою силою,головної складової виробничого процесу.

Як суб’єкт персонал це перш за все люди, яким притомні специфічні характеристики.

4. Одним із важливих завдань організації набору є аналіз фактичної і потрібної кількості працівників відповідно до вимог робочих місць.

Методи набору можуть бути активними(коли попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію) та пасивними(випадку перевищення пропозиції над попитом).

Набір персоналу проводиться через систему зовнішнього і внутрішнього ринку. До джерел зовнішнього набору належать: державні центри зайнятості, регіональні біржі праці; комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню; система контрактів підприємства з вищими, середньо-спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами; публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення; ярмарки вакансій, які організовуються підприємствами для випускників навчальних закладів всіх рівнів; До внутрішніх джерел набору заміщення вакансій відносять: підготовку своїх працівників на підприємстві; просування по службі своїх працівників; пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу друзів, знайомих; регулярне інформування всього колективу про вакансії, які виникають. Крім цих двох основних напрямків комплектування підприємства кадрами є ще лізинг, суть якого полягає в залученні працівників на тимчасові роботи на договірній основі з іншими організаціями.

Більшість підприємств надають перевагу внутрішнім джерелам набору, оскільки зменшуються затрати на адаптацію працівників, підвищується зацікавленість працівників до ефективної праці, покращується моральний клімат і посилюється відданість працівників підприємству. Можливим недоліком цього підходу до набору є те, що він обмежує приплив нових людей з власними поглядами, навиками і досвідом роботи. Завдання управління персоналом полягає у визначенні оптимального співвідношення зовнішнього та внутрішнього наборів.

Форми залучення робочої сили відрізняються залежно під категорії персоналу. Якщо для виробничого персоналу, керівників нижчої та середньої ланок використовуються оголошення в пресі з наступним добором відповідного претендента самим підприємством або за допомогою консультантів з оцінюючих центрів, то претендентів на посаду керівників високого рангу або спеціалістів рідкісних професій підбирають через спеціалізовані фірми, які використовують власні банки даних про претендентів на конкретну посаду, свої фахові зв'язки, включаючи переманювання робітників з інших підприємств та організацій.

Однією з основних форм залучення спеціалістів і кваліфікованих робітників є укладання підприємством договорів із відповідними навчальними закладами.

Останнім часом намітилася тенденція до розширення такого роду послуги, як підготовка кадрів і підвищення їхньої кваліфікації на договірній основі в підприємствах-виробниках нової техніки з метою забезпечення підготовки робітників і спеціалістів до впровадження нової техніки і технології на підприємстві.Велику допомогу в наборі кадрів надають служби зайнятості і приватні фірми, що займаються добором кадрів на договірній основі.

Вибір джерел набору визначається економічною їх доцільністю. Організація найму повинна відповідати його цілям, не нехтувати інтересами особистості, забезпечити дотримання законодавства про працю і враховувати затрати, пов'язані з її проведенням. У малих організаціях набором нових працівників займається безпосередньо сам керівник, в середніх — відділ кадрів, а на великих підприємствах — служба управління персоналом. Комплектуванням персоналу за рахунок внутрішніх джерел займаються керівники структурних підрозділів.

Аналіз всіх методів набору персоналу дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок — не існує одного оптимального методу, тому відділ управління персоналом повинен володіти всім набором прийомів залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретних завдань. Більшість спеціалістів схиляються до того, що для успішної організації пошуку кандидатів потрібно керуватись двома основними правилами: завжди проводити пошук кандидатів у самій організації; використовувати не менше двох методів при залученні кандидатів зі сторони.

5.Ділова оцінка – необхідний засіб вивчення якісного складу персоналу, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей та підвищення його кваліфікації.

Основні цілі проведення оцінки:адміністративна, інформаційна та мотиваційна.

Принципи та процедури оцінки:об’єктивність, гласність, оперативність та своєчасність, демократизм, єдність вимог оцінки, простота і чіткість, результативність, підтримка престижності оцінки.

Проведення оцінки дозволяє планувати кар’єру та просування працівників по службі, визначити рівень компетенції спеціалістів, одержати психологічний портрет працівників, вивчити специфіку міжособистісних відносин, задоволеності працівників та інше.

Процедура оцінки передбачає виконання виконання:розробка методики, формування оціночної комісії, визначення часу та місця проведення, встановлення процедури підбиття підсумків, вивчення питань інформ. забезпечення, консультація автором методичних розробок з членами комісії.

Фактори оцінки:результативність, проф. поведінка, особисті якості.

Методи оцінки:стандартних оцінок, алфавітно-числової оцінки, оцінка за результатами, вимушеного вибору, опису, вирішальної ситуації, оцінка за шкалою, на основі детального опису особистості, нормативом роботи, комітетів, 360, моделювання ситуації, ситуаційне інтерв’ю, колективного обговорення, інтерв’ю.

Якісні методи:біографічного опису, ділової характеристики, еталону, обговорення, усна характеристика. Кількісні методи:бальний, коефіцієнтний. Комбіновані методи:експертна оцінка, тестування.

6.Етапи ділової атестації персоналу та його характеристика

Оцінювання ділових якостей працівника здійснюється переважно у формі атестації. Організаційно її проведення оформлюється відповідним наказом по підприємству. Цим атестації надається офіційний статус. Її результати використовуються для прийняття організаційних рішень відносно конкретного працівника. Отже, атестація — це документально оформлений результат оцінювання працівника.

Атестація повинна проводитися планово (раз в 3—5 років). Вона охоплює такі етапи:

  • підготовчий;

  • саму атестацію;

  • використання результатів атестації.

На підготовчому етапі вирішується питання щодо проведення атестації, строків її проведення, складаються списки працівників, які підлягають атестації, визначається кількісний склад атестаційної комісії (5—6 осіб). Усі ці документи оформлюються наказом по підприємству.

Атестаційна комісія складається з голови, членів комісії (керівні працівники, провідні спеціалісти різних структурних підрозділів, представники профспілок).

Графік проведення атестації доводиться до працівників за місяць до початку атестації, а матеріали в комісію подаються за два тижні до атестації. Це найчастіше атестаційний лист і відзив-характеристика.

Атестаційний лист готує кадрова служба. Він містить об’єктивну інформацію про працівника: освіта, стаж роботи за спеціальністю, на підприємстві, на посаді тощо.

У відзиві-характеристиці узагальнені результати оцінювання діяльності працівника, оцінювання його керівником.

45.Дисципліна-певний порядок поведінки людей відповідно до норм, права і моралі, що склались у суспільстві чи орг-ії. Рівні дисцмпліни:середній, високий, недостатній.Виділяють 2 сторони:Обєктивна-порядок без якого не може існувати орг-ія.Субєктивна-чітке виконання оюовязків і дотримання правил.За видами дисц. Є : економ.,політич.,фінанс.,трудова., технологічна.Види труд.дисц.:Викоавчна-чітке викон.кожним працівником свої обовязки без прояву ініціативи та активності.Активна-дотримання правил при виконанні обовязків за принципами «дозволено все те, що не заборонено».Самодисципліна-виконання своїх обовязків, можливість прроявляти активність, реалізовувати свої права на основі самоуправління.

7.Ефективний підбір виробничого персоналу

Якість трудових ресурсів підприємства тим вища, чим більша частка працівників, що забезпечують високу продуктивність праці, тобто персоналу високої кваліфікації. Тому в сучасних умовах значно зростає значимість та рівень вимог до підбору персоналу.

Підбір персоналу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, що стоять перед підприємством.

Підбір персоналу починається з маркетингу персоналу. Управління по роботі з персоналом проводять внутрішній маркетинг персоналу та маркетинг персоналу на ринку праці. Орієнтуючись на зовнішні джерела підбору персоналу на підприємстві, створюється власна база даних потенційних кандидатів для зайняття вакантних посад або дається замовлення організаціям, які займаються підбором персоналу.

Досвід провідних підприємств дає змогу виокремити низку заходів, що традиційно вживаються при підборі персоналу:

  • створення системи підбору, що включає співбесіди з працівниками управлінь по роботі з персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;

  • використання "портрета компетенцій" як основного інструменту визначення фахової придатності кандидата;

  • перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його компетенцій і життєвих цінностей;

  • залучення фахових експертів для підбору персоналу. Якщо раніше такі питання вирішувалися вищим керівництвом, а участь консультантів зводилася до підбору кандидатів для співбесіди, то сьогодні кадрові агентства, що спеціалізуються у сфері підбору персоналу, повністю виконують цю функцію - описують виробничу поведінку, складають "портрет компетенцій", здійснюють пошук кандидатів, проводять їхнє тестування й оцінюють результати;

  • продовження процесу підбору після прийому співробітника на роботу: випробувальний термін є сьогодні обов'язковим на більшості підприємств, оскільки ніякі тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;

  • організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства, його філософією - своєрідне "обернення у нову віру".

При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа зацікавлених осіб (кандидатів), що подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії.

Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (можливості, знання, досвід, ціннісні установки тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог до вакансії.

9.Кадрове планування(КП) - це сист. комплекс заходів і рішень з реалізації цілей орг-ції і кожного працівника, яка дозволяє:*забезпечити орг-цію персоналом відповідної кваліфікації та кількості до робочих місць; *підібрати таких людей, які б могли вирішити поставлені завдання, як у поточному так і в майбутньому періодах; *забезп. високий рівень квал-ції працівників; *забезп. активну участь працівників в управлінні п/п-вом.

Завдання КП: *забезп. людей робочими місцями в потрібний момент часу, відповідно до їх здібностей і вимог виробництва; *забезп. реалізацію планів п/п-ва з точки зору людського фактора, його кількості, квал-ції, продуктивності та витрат на о/п.

Принципи КП: науковості, економічності(оптимальне викор. персоналу), безперервності, масовості(залучення до процесу планування співробітників, які використовують ці плани, при цьому відбувається активізація ініціативи виконавця), повноти, точності, вузького місця(загальний результат визначає працівник найнижчої квал-ції)

11.Інформаційне забезпечення системи управління персоналом являє собою сукупність реалізованих рішень по обсязі, розміщенню і формам організації інформації, що циркулює в системі управління при її функціонуванні. Воно включає оперативну інформацію, нормативно-довідкову інформацію, класифікатори техніко-економічної інформації та системи документації (уніфіковані та спеціальні).

Для того, щоб служба управління персоналом могла успішно виконувати свої функції, необхідно дотримуватися таких вимог, що пред'являються до якості інформації: *Комплексність - інформація повинна комплексно відображати всі сторони діяльності служби: технічну, технологічну, організаційну, економічну та соціальну у взаємозв'язку із зовнішніми умовами. *Оперативність - отримання вхідної інформації має відбуватися одночасно з протіканням процесу в керованій системі або збігатися з моментом її завершення. *Систематичність - необхідна інформація повинна надходити систематично і безперервно (по можливості). *Достовірність - інформація повинна формуватися в ході досить точних вимірювань.

Основу технічного забезпечення системи управління персоналом складає комплекс технічних засобів (КТЗ) - сукупність взаємопов'язаних єдиним управлінням і (або) автономних технічних засобів збору, реєстрації, накопичення, передачі, обробки, виведення та подання інформації, а також засобів оргтехніки.

КТЗ повинен забезпечувати вирішення завдань управління з мінімальними трудовими і вартісними витратами, із заданою точністю і достовірністю, в зазначені терміни. Ефективність функціонування служби управління персоналом при використанні КТЗ повинна забезпечуватися як за рахунок підвищення продуктивності праці персоналу служби, так і, що значно важливіше, за рахунок можливості використання економіко-математичних методів вирішення завдань управління на основі більш повної і точної інформації.

У зв'язку з цим ефект застосування КТЗ в службі управління персоналом повинен визначатися не зниженням управлінських і експлуатаційних витрат (зокрема, скороченням персоналу служби), а поліпшенням економічних показників роботи служби в цілому та окремих її підрозділів за рахунок більш раціонального управління.

КТЗ повинен володіти інформаційної, програмної та технічної сумісністю що входять до нього коштів; адаптується до умов функціонування служби управління персоналом; можливістю розширення з метою підключення нових пристроїв.

14 Контрактна форма трудового договору широко застосовується на підприємствах і в організаціях різних форм власності, в тому числі у закладах освіти, науково-дослідних інститутах, засобах масової інформації. Найбільш ефективно вона використовується на спільних підприємствах з участю іноземного капіталу. Контракт є головним регулятором правовідносин, що складаються на ринку праці. Його роль визначається тим, що він є основною формою прилучення до праці і розподілу робочої сили в системі підприємств організацій, які функціонують на базі усіх форм власності. Власник або уповноважений ним орган і працівник, укладаючи трудовий договір у формі контракту, підписують документ, який має цілком конкретну назву "контракт", причому контракт повинен бути підписаний обома сторонами в двох примірниках, що мають однакову юридичну силу і зберігаються в кожної сторони контракту. Непідписання контракту однією із сторін тягне за собою визнання його неукладеним. З метою здійснення контролю за додержанням умов контракту, за згодою працівника копію укладеного контракту може бути передано профспілковому або іншому органові, уповноваженому працівником представляти його інтереси. У тексті контракту визначається, з якого часу він набуває чинності: з дати підписання його обома сторонами або з конкретної дати, що погоджена сторонами. У контракті також визначаються умови оплати праці та матеріального забезпечення працівників, режим робочого часу та часу відпочинку, тривалість відпустки та інші умови організації праці, необхідні для виконання зобов'язань, прийнятих на себе сторонами контракту, строк дії контракту та підстави його припинення або розірвання. У контракті також можуть встановлюватися підвищені гарантії та компенсації, пільги, не встановлені чинним законодавством.

12.Головним елементом усієї системи управління є кадри, що одночасно можуть бути як об'єктом, так і суб'єктом управління. Робітники підприємства, організації є об'єктом управління тому, що являють собою продуктивну силу, головну складового будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складають основний зміст управління кадрами, що із цього погляду розглядаються аналогічно управлінню матеріально-речовинними елементами виробництва.

Водночас кадри - це, насамперед, люди, що характеризуються складним комплексом індивідуально-типових якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні грають визначальну роль. Спроможність кадрів одночасно бути об'єктом і суб'єктом управління являє собою головну специфічну особливість управління кадрами.

Основою системи управління кадрами є кадрова політика, що подає собою розраховану на тривалу перспективу лінію удосконалювання кадрів, генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільше важливих, принципових положень і установок, виражених у стратегічних рішеннях.

Засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота, що підпорядкована рішенню висунутих товариством задач у господарській діяльності шляхом оптимального використання і розвитку персоналу.

Ключовим в управлінні є принцип добору і розставляння кадрів по їх особистисних і ділових якостях.

Загалом документи з кадрового обліку, кадрового діловодства, з питань охорони праці належать до документації, що стосується фінансово-господарської діяльності підприємства, організації, установи (далі — підприємство). При цьому питання планування, організації, проведення заходів, звітування та все, що пов’язане з охороною праці, відображається як у кадрових, так і в інших документах підприємства, які стосуються кадрової служби. Це, зокрема, така документація:

- статут (положення) підприємства — у ньому виписано функції підприємства з охорони праці й пожежної безпеки; - колективний договір — включає в себе положення з відображенням обов’язків адміністрації забезпечити належні умови праці працівників; - штатний розпис — містить посади працівників служби (підрозділу) охорони праці; - правила внутрішнього трудового розпорядку — мають у своєму складі положення, що враховують такі питання трудових відносин, які регулюють створення безпечних і здорових умов праці (режим праці, зокрема окремих категорій працівників: зайнятих на певних видах робіт, жінок, неповнолітніх; режим відпочинку тощо); - посадові інструкції — у них зазначають обов’язки працівників стосовно охорони праці; - інструкції з охорони праці; - накази щодо кадрового складу — ті, які містять дані про посадову чи функціональну персональну причетність конкретних працівників до охорони праці; - особові справи працівників — якщо вони включають відомості про форми причетності до питань охорони праці (освіту, посаду тощо); - трудові книжки — фіксація посад, пов’язаних з охороною праці; - табелі обліку використання робочого часу — як первинні документи, де відображено фактичну зайнятість працівників на певних посадах або роботах, що стосуються, скажімо, надання пільг або компенсацій; - журнали реєстрації проведення інструктажів з охорони праці; - журнали реєстрації відпусток — тих, що надаються за роботу з важкими умовами праці чи особливо напруженими.

40.Соціалізація – зміна поведінки особи під впливом дії зовн. і внутр. факторів, спрямована на досягнення місця в колективі та робочої групи.

Профорієнтація – комплекс взаємопов’язаних екон., соц.,медичних, психол. Та педагог. Заходів, що направлені на формування профпридатності, виявлення інтересів, які впливають на вибір професії чи зміну виду діяльності.

Задачі профорієнтації:інформування зацікавлених осіб для полегшення вибіру проф. дія-сті,створення умов для розвитку проф. значущих здібностей для працівників, встановлення відповідностей псих. і соц. якостей особистості, що звернулися за консультацією.

Адаптація – взаємне пристосування працівника і умов організації, що базується на поступовому освоєнні нових проф., соц. та організ. умов праці.

Напрями адаптації:первинний і вторинний.

Види адаптації:психофізіологічна, професійна, соц.-психологічна та організаційна.

13 Кол. договір, угода укладаються на основі чинного законодавства, прийнятих сторонами зобов'язань з метою регулювання виробничих, трудових і соц-ек відносин і узгодження інтересів трудящих, власників або уповноважених ними органів. Кол. договір укладається на підприємствах, в установах, організаціях незалежно від форм власності і господарювання, які використовують найману працю і мають право юридичної особи. Зміст колективного договору визначається сторонами в межах їх компетенції. У колективному договорі встановлюються взаємні зобов'язання сторін щодо регулювання виробничих, трудових, соц-ек відносин, зокрема: зміни в організації виробництва і праці; забезпечення продуктивної зайнятості; нормування і оплати праці, встановлення форми, системи, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат (доплат,надбавок, премій та ін.);встановлення гарантій, компенсацій, пільг; участі трудового колективу у формуванні, розподілі і використанні прибутку підприємства; режиму роботи, тривалості робочого часу і відпочинку;умов і охорони праці;забезпечення житлово-побутового, культурного, медичного обслуговування, організації оздоровлення і відпочинку працівників. Угодою на державному рівні регулюються основні принципи і норми реалізації соц-ек політики і трудових відносин, зокрема щодо: гарантій праці і забезпечення продуктивної зайнятості; мінімальних соціальних гарантій оплати праці і доходів всіх груп і верств населення, які забезпечували б достатній рівень життя;розміру прожиткового мінімуму, мінімальних нормативів; соціального страхування; трудових відносин, режиму роботи і відпочинку; умов охорони праці і навколишнього природного середовища;задоволення духовних потреб населення. Положення колективного договору поширюються на всіх працівників підприємств незалежно від того, чи є вони членами профспілки, і є обов'язковими як для власника або уповноваженого ним органу, так і для працівників підприємства Колективний договір, угода набирають чинності з дня їх підписання представниками сторін або з дня, зазначеного у колективному договорі, угоді.Після закінчення строку дії колективний договір продовжує діяти до того часу, поки сторони не укладуть новий або не переглянуть чинний, якщо інше не передбачено договором.

15 Основу концепції управління персоналом підприємства складають: - розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом; - урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства; - впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу; - визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці; - розробка і застосування на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій; - розробка заходів щодо соціального партнерства. При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади. По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників. По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями. По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію. По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

46. Управління персоналом– різноманітна дія-ть спец.функц. сліжб і лінійних керівників відпв. Вир-их підрозділів, спрямована на реалізю цілей стратегічного розвитку орг-ії, а також викон. Тактичних завдань щодо більш ефек. Викор. Зайнятих на під-ві працівників. Або функціональній план – всі завдання і рішення,які повязані з роботою в галузі кадрів. Або організаційний план – всі особи та інститути,які несуть відпов. за роботу персоналу. Системний підхід-відображає взаємозвязок між окремими субєктами упр-ня персоналом і полягає в розробці кінцевої мети, визн. шляхів її досягнення, ств. відпов. механізму упр-ня.головним елементом є персонал.Завдання:*забезп. орг-ії кваліф. і зацікавл. спеціалістами*удоск. Мотив-ої системи*підвищ. рівня задовол. працею всіх категорій персоналу

16 Задача оцінки ефективності управління персоналом підприємства полягає у визначенні: 1) економічної ефективності (характеризує досягнення цілей діяльності підприємства за рахунок кращого використання трудового потенціалу)Критерії оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства повинні відображати результативність живої праці або трудової діяльності працівників. 2) соціальної ефективності (виражає виконання очікувань і задоволення потреб і інтересів працівників підприємства) Соціальна ефективність управління персоналом підприємства в значній мірі визначається організацією і мотивацією праці, станом соціально-психологічного клімату в трудовому колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з кожним працівником.3)організаційної ефективності (оцінює цілісність і організаційну оформленість підприємства). Даний підхід заснований на тому, що працівники підприємства виступають сукупним суспільним працівником, що безпосередньо впливає на хід його діяльності. Тому кінцеві результати такої діяльності і повинні виступати критеріями оцінки організаційної ефективності управління персоналом.

22.Мотивація працівників впливає на їхню продуктивність, і частина роботи менеджера саме полягає у тому, щоб направити мотивацію на досягнення організаційних цілей. Вивчення мотивації дозволяє зрозуміти, що змушує людей працювати, що впливає на вибір ними способу дії і чому вони дотримуються його протягом деякого часу.Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають працівника до активних дій та призводять до досягнення власних цілей та цілей організації.Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, задіяння матеріального інтересу працівників. Підвищення значення трудових і статусних мотивів (перші з них породжуються роботою, тобто її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці тощо, а другі — прагненням людини зайняти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати у сфері діяльності (організації), яка вважається престижною, суцільно значущою, а також прагненням до лідерства у колективі, якомога вищого неофіційного статусу) не означає абсолютного зниження ролі матеріальних мотивів та стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації. Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення достатку, певного рівня добробуту, матеріального стандарту життя. Прагнення людини до поліпшення свого добробуту обумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, й збільшення кількості, якості та результативності праці. Розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обґрунтовані (більше і рідше; частіше, але менше). Заохочення персоналу важливо організувати за такими показниками, що сприймаються кожним як правильні. Системи заохочень повинні формувати в працівників відчуття справедливості матеріальних винагород і сприяти підвищенню зацікавленості працівників у поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в «ділових стосунках» з іншими співробітниками.

38.Стратегічне управління – управління організацією, яке спирається на людський потенціал, як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність на довгострокові потреби споживачам, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації з метою досягнення поставлених цілей.

Принципи страт. управління:довго строковість оцінюваних перспектив і управлінських рішень, направленість управ. дій на зміну потенціалу об’єкта управління, первинний облік при розробці та прийнятті управ. рішень, альтернативність вибору управ. рішень в залежності від середовища організації, здійснення постійного контролю –за станом і динамікою середовища.

Критерії якісної оцінки стратегії:внутрішні(підвищення продуктивності праці, покращення псих. клімату, покращення якості продукції,збільшення частки ринку,освоєння випуску нових видів продукції), зовнішні(збільшення отриманого прибутку, збільшення конкурентоспроможності продукції, зниження вартості сировини)

21.Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.Оцінка праці дає можливість вирішувати наступні кадрові завдання:• оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;• знизити витрати на навчання;• підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;• організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їх роботи;• розробляти кадрові програми навчання та розвитку персоналу.Для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно : • встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця та критерії її оцінки; • виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку); • зобов'язати визначених осіб робити оцінку результативності праці; • зобов'язати особам, які проводять оцінку, збирати дані про результативність праці; • обговорити оцінку з працівником; • прийняти рішення і документувати оцінку. Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам: • використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю і оцінювача; • інформація, яка використовується для оцінки, повинна бути доступна; • результати оцінки повинні бути пов'язані з системою заохочення; • система оцінки повинна відповідати ситуаційного контексту. Основні підходи до оцінки праці: 1) Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку). 3атрудненіе викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, зачіпає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки вкладу кожного в отримання результату. 2) Оцінка поведінки (за критеріями, пов'язаних з виконуваною діяльністю). Найбільша проблема - відділення реальної поведінки і загальних характерологічних рис. 3) Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відображають поведінкові вимірювання чи вимірювання рис). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необгрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поведінку рейтингові шкали, шкали спостереження за поведінкою). 4) Процедури ранжирування, що дають можливість встановити, розходження між певними осіб (по одному або ряду показників) Проте при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.

25 Кадрове планування реалізується шляхом здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, що об'єднуються в оперативному плані роботи з персоналом..Оперативний план роботи з персоналом - комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей організації та кожного працівника зокрема, охоплює планування всіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік. Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:відомості про постійний склад персоналу (прізв, ім'я, по батьк, місце про;, вік, );дані про структуру персоналу плинність кадрів;втрати часу через простої, хвороби;дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, , тривалість відпустки);заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів). Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:простота ,наочність -щоб можна було швидко визначити основні дані; для цього потрібно використовувати таблиці, графіки;однозначність — дані повинні бути зрозумілими зіставлення; актуальність ;наступність ,Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового персоналу і ґрунтується наданих кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал.

23.Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом -- сукупність документів організаційного, організаційно-розпорядчого, технічного, економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали, що визначають норми, правила, методи, вимоги щодо вирішення завдань управління персоналом організації. Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу управління персоналом. Воно полягає в організації розробки і застосування методичних документів, а також ведення нормативного господарства в системі УП.Нормативно-методичні документи у сфері управління персоналом класифікуються таким чином:1. Нормативно-довідкові документи містять норми і нормативи, необхідні при вирішенні завдань організації і планування праці (норми часу і розцінки, виробничі норми і нормативи; норми трудових витрат; змінно-добові завдання; програми випуску деталей тощо).2. Документи організаційного, організаційно-розпорядчого, організаційно-методичного характеру. Регламентують завдання, функції, права, обов'язки підрозділів і окремих представників системи управління персоналом.До таких норм належать:- Цивільний кодекс України;- Кодекс законів про працю України;- укази Президента України;- постанови уряду України;- правила внутрішнього трудового розпорядку;- колективні угоди;- положення про підрозділи;- посадові інструкції;- штатний розклад;- положення про формування кадрового резерву в організації;- положення про організацію адаптації працівників;- рекомендації щодо організації набору і відбору працівників;- положення з оплати і стимулювання праці;- інструкції з дотримання правил техніки безпеки.3. Документи технічного, техніко-економічного й економічного характеру. Містять правила, норми, вимоги, стандарти всіх категорій і видів. Приклади таких документів:- бізнес-план;- система стандартів з техніки безпеки;- санітарні норми і правила;- норми планування приміщень і робочих місць;- стандарти якості тощо.Нормативно-правовою базою управління персоналу є також документи, які розробляються та затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання. До таких документів слід віднести такі:Правила внутрішнього трудового розпорядку, у яких фіксуються: загальні положення; порядок працевлаштування та звільнення працівників; головні обов'язки працівників; головні обов'язки адміністрації; відповідальність за порушення трудової дисципліни.Колективний договір,Положення про структурні підрозділи організації — документи, які регламентують діяльність певних структурних підрозділів: їхні завдання, функції, права, відповідальність, взаємозв'язки з іншими структурними ланками організації. Посадові інструкції — документи, які регламентують діяльність посадових осіб і містять дані про їхні завдання та обов'язки, права, відповідальність, вимоги до знань, умінь, майстерності.

26 Досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств свідчить, що робота з питань професійно-кваліфікаиійного просування виробничого потенціалу є складовою частиною кадрової політики і вирішується підсистемою розвитку. Підсистема розвитку персоналу — це сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, поступового переміщення працівників від простої до складної змістовної праці, від нижчих до вищих сходинок професійної майстерності з врахуванням інтересів працівників і потреб виробництва. Професійно-кваліфікаційне просування працівників може бути: у межах професії — підвищення кваліфікації, розряду за рахунок оволодіння суміжними операціями і функціями, збільшення зон обслуговування, оволодіння кількома суміжними професіями;міжпрофесійним — зміна професії з метою освоєння нової, більш складної, перехід на іншу роботу за іншою спеціальністю, однакової складностіз метою покрашення умов праці, формування працівників широкого профілю;лінійно-функціональним — вибори і призначення на посаду (майстер, бригадир);соціальним — перехід на інженерно-технічну роботу (після закінчення навчального закладу). Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а такожпрофпереор. і профдобором кадрів.Для професійно-кваліфікаційного просування повинні бути певні передумови: широкий діапазон професій і робіт за рівнем складності, розвинута система підготовки й перепідготовки кадрів, підвищення кваліфікації, розвиток колективних форм прані і її стимулювання.

24.Нормування праці — це вид діяльності з управління виробництвом, завданням якого є визначення необхідних витрат і результатів праці, а також співвідношення між чисельністю працівників різних груп і кількістю одиниць обладнання.Нормування праці — складова організації праці і виробництва. Воно є важливою ланкою технологічної й організаційної підготовки виробництва, оперативного управління ним, невід'ємною частиною менеджменту і соціально-трудових відносин.Норми праці є основою системи планування роботи підприємства та його підрозділів, організації оплати праці персоналу, обліку затрат на продукцію, управління соціально-трудовими відносинами тощо.Організовуючи працю, слід визначити, яка її кількість потрібна для виконання кожної конкретної роботи і якою має бути її якість. Норми праці є основою для визначення пропорцій у розвитку галузей економіки, складання балансу використання трудових ресурсів, визначення виробничих потужностей. Оскільки склад персоналу не є постійним в силу різних причин, то важливе місце займає впровадження гнучких режимів праці. Гнучкі або нестандартні режими прані характеризуються тим, що в їх основі закладено відхилення від норми (тижня, робочого дня, року) або відхилення від загальноприйнятого внутрішнього трудового розпорядку (початок і кінець роб. дня, тривалість роб. часу). Гнучкі режими праці в бік зменшення робочого часу передбачаються умовами найму в контракті, договорі. Використання гнучких режимів праці тісно пов'язане з умовами найму працівників залежно від їх значимості для виробництва та із змінами в потребі робочої сили протягом календарного року. Цей механізм кадрової політики дозволяє зберегти контингент працівників в умовах змін у потребі робочої сили, задовольнити інтереси працівників і скоротити плинність кадрів, стабілізувати колектив, підвищити виробіток і чим самим скоротити потребу в робочій силі