13.9. Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності

Тисячоліттями першочерговою потребою людини було задоволення найнеобхідніших матеріальних потреб. Згодом людина стала працювати, щоб задовольняти різноманітні потреби не лише матеріального характеру.

«Не хлібом єдиним живе людина», — сказано в Біблії. Зміст цього афоризму був справедливим з давніх-давен, а особливо нині, коли матеріальні потреби людей в більшості країн задоволено й усе важливішими стають нематеріальні потреби й мотиви. На початку нового століття людина працює не тільки й не стільки для задоволення першочергових матеріальних інтересів, скільки для комплексного забезпечення широкого кола потреб соціального, культурного й духовного характеру.

За оцінкою спеціалістів у галузі менеджменту персоналу, нині в країнах з розвинутою економікою не більше 45 % найманих пра­цівників у структурі мотивів перевагу віддають досягненню матеріальної винагороди. При цьому за останні роки частка тих, для кого важливіші нематеріальні мотиви, різко зросла.

Постійні зміни в структурі, ієрархії мотивів слід розглядати як об’єктивну закономірність, властиву сучасним економічним системам. До чинників трансформаційних процесів, що відбуваються в мотивації трудової діяльності, належать:

а) зміни в структурі та якості сукупної робочої сили;

б) зміни в змісті праці;

в) зміни в матеріальному стані найманих працівників і в цілому в якості їхнього життя;

г) вичерпання резервів підвищення ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини.

Реакцією на зміни в структурі мотивів та їхній ієрархії стало виникнення численних сучасних концепцій, які об’єднують нові принципові положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій «якості трудового життя», «збагачення змісту праці», «гуманізації праці», «співучасті» трудящих декларують необхідність нових підходів до підвищення соціальної та виробничої активності працівників.

Ці підходи, зокрема, передбачають розроблення та впровад­ження в господарську практику:

а) програм гуманізації праці;

б) програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили;

в) нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація заробітної плати, участь працівників у прибутках, плани групового стимулювання, право працівників на придбання акцій на пільгових засадах тощо);

г) програм широкого залучення трудящих до управління виробництвом.

Практичні заходи щодо задіяння нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо пов’я­зані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

Гуманізація праці на практиці покликана забезпечити:

а) високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

б) краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

в) створення сприятливих умов праці;

г) широку та активну участь працівників у вирішенні виробничих завдань.

Класична програма гуманізації праці містить такі складники:

• збагачення змісту праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функції контролю за якістю продукції; групування різнорідних операцій тощо);

• розвиток колективних форм організації праці;

• створення досконаліших умов праці;

• розвиток виробничої демократії;

• раціоналізація режимів праці та відпочинку, упровадження гнучких графіків роботи;

• підвищення рівня інформованості колективу, «прозорості» внутрішньоорганізаційної діяльності.

На базі запровадження як традиційних, так і нетрадиційних методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової, «синтетичної» моделі організації та стимулювання праці, яка дає максимальні можливості для зростання ефективності виробництва.

Зрозуміло, головна мета таких програм і методів мотивації — максималізація прибутку. Проте не можна не бачити й того позитивного, що нові підходи до мотивації привносять у діяльність найманих працівників, у задоволення їхніх потреб: вони сприяють розвитку творчого потенціалу працівників, підвищують якість трудового життя, ведуть до демократизації управління виробництвом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку — у належності та причетності, визнанні та самоствердженні, самовираженні. Далі детально розглянуто зміст окремих складників програм гуманізації праці, реалізація яких спрямована на посилення нематеріальної мотивації трудової діяльності.

На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє планування кар’єри.

Якщо планування кар’єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу, до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби (зокрема зайнятості, стабільної роботи) будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.

Теорія очікувань свідчить, що люди прагнуть у будь-якій ситуації отримати щонайбільше з того, чого вони бажають. Тому й у процесі роботи людина прагне отримати різноманітні винагороди й максимально задовольнити потреби. До таких потреб належать просування по службі та знання перспектив свого професійного зростання. Очікуючи, що вибраний тип поведінки приве­де до досягнення бажаного, людина розподіляє свої зусилля та прагне досягти оптимального співвідношення в системі «затрати — результати — винагорода — валентність».

З теорії справедливості випливає, що коли працівники бачать залежність (щодо себе) між рівнем ефективності роботи та просуванням по службі, то це сприяє їхній трудовій активності. Водночас людина починає приділяти більше уваги перспективам свого зростання, просуванню по службі, адже це, на її думку, буде супроводжуватися справедливою винагородою.

Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання — безперечно, пріоритетні потреби й мотивувальні чинники трудової діяльності. А відтак плануванню кар’єри слід приділяти першочергову увагу. Воно безпосередньо стосується реалізації цілої низ­ки потреб і задіяння трудових і статусних мотивів персоналу. Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприят­ливий режим робочого часу. Ураховуючи це, до пріоритетних напрямів посилення мотивації трудової діяльності можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склалося чимало моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізації їхнього застосування та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складник нетрадиційних методів посилення мотивації до праці. Спираючись на великий зарубіжний та вітчизняний досвід, розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

Надання додаткового вільного часу. Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їхнім дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скороченням робочого періоду тощо.

Практика свідчить про значний стимулювальний ефект додат­кових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності (наприклад, до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівника в процесі роботи. Стимулювальний ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, написання підручників та в інших випадках, передбачених законодавством або колективним договором підприємства.

Зауважимо, що користуватися нетрадиційними формами регулювання робочого й вільного часу слід обережно, пам’ятаючи, що в окремих випадках їхнє застосування породжує проблеми організаційно-економічного характеру. Наведемо такий приклад. Практика ФРН засвідчила, що скорочення робочого стажу, необхідного для виходу на пенсію, яке дуже підтримувалося в цій країні у 80-ті роки, по-перше, не привело до очікуваного зняття напруження на ринку праці, а по-друге, фірми втратили багатьох літніх працівників, досвід яких нерідко є незамінним капіталом. Несподівано виявилося, що значні зміни у віковій структурі персоналу є небажаними, оскільки динамізм молодших людей не компенсує потенціалу знань і навичок досвідченіших, хоча останні працюють уже не так інтенсивно. Отже, має бути певний баланс у структурі персоналу. З огляду на це, а також з урахуванням демографічних тенденцій (старіння населення) фірми ФРН останнім часом стали застосовувати моделі поступового (поетапного) виходу на пенсію, щоб пов’язати високий динамізм молоді з потенціалом знань і досвіду немолодих працівників.

Перерозподіл робочого часу. Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначати початок, закінчення та тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов’язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

Найпоширенішою формою регулювання (перерозподілу) робочого часу є змінний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються змінні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так, уже на початку 80-х років їх використовували 75 % фірм Франції, 69 % — Нідерландів, 68 % — ФРН, 66 % — Швеції.

Численні дослідження та спостереження свідчать, що за достатньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. У цьому разі стають другорядними проблеми, пов’язані з невиходами на роботу у зв’язку з захворюванням, сімейними чи іншими непередбаченими обставинами.

За умов застосування змінних графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов’язки. Новий ступінь свободи в розпорядженні робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Ці обставини можна розглядати як склад­ники посилення трудової мотивації.

Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням режиму змінного робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, зв’язаних між собою технологічним процесом, режим змін­ного робочого часу застосувати не можна. Мотивацію в таких випадках можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу на підставі домовленості між ними.

У разі використання змінних графіків роботи можливе й пряме стимулювання робочим часом на базі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад установлену норму, не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Накопичений час у майбутньому можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

Ясна річ, що право працювати у вільному режимі доцільно надавати лише тим працівникам, які засвідчили свою високу свідомість, організованість, дисциплінованість.

Теоретично обґрунтовано та доведено практикою, що існує безпосередня залежність між рівнем інформованості колективу, а отже, «прозорістю» внутрішньоорганізаційної діяльності, і мотиваційними настановами персоналу.

Ось чому сучасні організації широко використовують усі доступні їм методи комунікації для досягнення цілей, що стоять перед ними, зокрема й пов’язаних з посиленням мотивації персоналу.

Форми підвищення інформованості персоналу різноманітні, з-поміж них назвемо лише декілька, що широко застосовуються в зарубіжних фірмах і заслуговують на увагу та використання у віт­чизняній практиці.

Довідник співробітника — це брошура, яка містить основну інформацію про організацію, у якій працює співробітник. Такі довід­ники з’явилися в провідних компаніях світу ще в довоєнний період, а нині є важливим складником комунікаційного процесу в більшості компаній розвинених країн.

Видання довідника співробітника має такі основні цілі:

• довести до співробітників філософію компанії, її базові цінності, стратегію розвитку та короткотривалі цілі;

• надати довідкову інформацію з різних аспектів соціально-економічного розвитку компанії, що дає змогу співробітникам більше дізнатися про компанію, адаптуватися до умов її функціонування;

• інформувати співробітників про те, що компанія чекає від них і які зобов’язання вона бере на себе.

Внутрішньофірмові публікації (газети, журнали, багатотираж­ки тощо) являють собою періодичні видання, що публікують різноманітні матеріали про професійне й соціальне життя в компанії, іншу інформацію, що може зацікавити співробітників.

Показовим прикладом впливу «прозорості» внутрішньоорганізаційної діяльності, політики, що її здійснює керівництво, може слугувати досвід відділення «Саджіно» корпорації «Дженерал Моторс». Керівництво відділення було стурбоване низькою актив­ністю співробітників і зниженням продуктивності праці. Результати проведеного аналізу засвідчили, що однією з основних причин низької мотивації праці є недовіра співробітників і профспілкових функціонерів до керівництва відділення.

Провідним складником заходів з подолання ситуації, що склалася, стала перебудова процесу обміну інформації в організації. Для цього було докорінно змінено зміст газети, що видавалася на підприємстві. Замість технічних питань автомобілебудування в ній стали висвітлюватись конкретні проблеми заводу, перспективи його розвитку. Як результат, різко зросла кількість читачів газети та рівень інформованості співробітників про стан справ на підприємстві.

Крім цього, було прийнято рішення про створення нових засобів комунікації, а саме щомісячного журналу, який надходив на домашню адресу кожного співробітника й містив детальну інфор­мацію про результати діяльності підприємства; спеціального жур­налу для лінійних керівників (бригадирів, майстрів тощо) з інфор­мацією про заходи, які планує запровадити керівництво, і порадами, як бажано подати цю інформацію своїм підлеглим; щоквар­тального відеожурналу, який містив інтерв’ю з керівниками, рядовими співробітниками.

Важливим елементом управління організацією стали регулярні зустрічі представників профспілок з керівництвом, на яких обговорювались різноманітні питання функціонування підприємства.

Унаслідок новацій у галузі комунікацій на підприємстві значно знизився рівень недовіри між керівництвом і співробітниками, скоротилася плинність кадрів, підвищилась продуктивність праці, на 100 % зросла своєчасність відвантаження продукції.