8.4. Оцінка витрат, пов’язаних із заміною працівників

Наймаючи або звільняючи працівників, організація, як правило, ставить перед собою певні питання, зокрема такі: яких витрат потребує використання різноманітних джерел набору персоналу, чи варто здійснювати повну технологію відбору персоналу або всі процедури адаптації з погляду наявних коштів, яка ефективність вкладання коштів у «людський капітал», яких збитків завдає підприємству плинність кадрів тощо. Тобто, так чи інакше, підприємство регулярно має обліковувати й оцінювати витрати та збитки, пов’язані з заміною працівників.

Очевидно, що від результатів обліку й оцінювання витрат та збитків від заміни кадрів, тобто від розмірів витрат і збитку, співвідношення їхніх складових тощо залежить вибір стратегії та політики менеджменту персоналу в цій сфері. Вивчаючи результати обліку й оцінювання витрат та збитків від зміни кадрів, підприємство може визначитися щодо термінів навчання, термінів адаптації, витрат на звільнення та приймання працівників тощо. Цьому сприяє проведення досліджень економіко-соціологічного харак­теру для виявлення фактичних витрат коштів і термінів тривалості процесів, пов’язаних з відновленням кадрів, а також розробки відповідних нормативів стосовно різних категорій і професійних груп працівників.

Розрахунки варто здійснювати за допомогою модульного прин­ципу, за яким виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку (втрат), що є своєрідними модулями. Так, зокрема, витратами є платежі, пов’язані з процедурою приймання та звільнення працівника, з різною за тривалістю підготовкою кад­рів, а до збитку варто віднести, наприклад, утрати у випуску продукції через простій вакантного робочого місця в очікуванні наймання працівника, утрати в продуктивності праці в період, що передує звільненню, а також під час адаптації.

Вибравши свою політику менеджменту персоналу та комплек­туючи кадри, підприємство буде виходити з конкретної ситуації та властивої їй кількісної характеристики: загального набору витрат (затрат), видів витрат, упущеної вигоди. Кращий варіант вирішення зв’язаний, природно, з мінімізацією витрат.

Наприклад, заміна працівників новими може проходити, як уже зазначалося, з різних причин, наприклад, у зв’язку з плинністю (тобто з неорганізованим рухом кадрів з ініціативи працівників). У такому разі основними складовими збитку від заміни кадрів є: недоодержання продукції через зниження продуктивності праці в робітників, що подали заяву про звільнення; з робочих місць, що простоюють через звільнення працівника; під час терміну навчання осіб, що змінили професію під час працевлаштування; у період адаптації на робочому місці; витрати на здійснення робіт з наймання та звільнення робітників (утримання штату працівників відділу кадрів, рекламування потреби в робочій силі); на навчання робітників, прийнятих на місце звільнених через плинність тощо.

Можливі й інші види збитку (чи упущеної вигоди).

Облік збитку від недокомплекту робочих кадрів має свої особ­ливості [3, с. 143]. Його величина (кількість недоотриманої продукції) може бути розрахована як добуток кількості робочих місць, середньодобового обсягу продукції з одного робочого місця та середньої перерви (у робочих днях) від моменту звільнення до приходу нового робітника.

Якщо цей збиток занадто великий для виробництва й почали вживати заходів для його зменшення на період перебування робочого місця як вакантного (за рахунок, наприклад, уведення понаднормових робіт), величина його зменшується на величину вар­тості додаткового випуску продукції за рахунок ужитих заходів і збільшується на величину додаткових витрат на здійснення цих заходів (оплати понаднормових робіт тощо).

Інакше розраховуються витрати та збитки підприємства, пов’язані зі зміною персоналу у зв’язку зі скороченням штатів. Так, недоодержання продукції внаслідок зниження продуктивності варто очікувати протягом двох місяців, тому що саме за такий термін робітника слід попередити про звільнення. Разом з тим відпадає необхідність у розрахунку недоодержання продукції внаслідок відсутності робітника на робочому місці, тому що воно ліквідується. Саме на цей показник припадає найбільша частка збитку. Однак не виключено, що через якийсь час за сприятливої ситуації з попитом на продукцію знову виникне необхідність у функціонуванні даного робочого місця (виробництва) і буде потрібне укомплектування штатів. З цього моменту можливий збиток від недоодержання продукції внаслідок неукомплектування штатів. У відношенні інших складових збитку за скорочення штату (витрати підприємства, пов’язані з набором і навчанням та ін.) відмінностей немає. Разом з тим з’яв­ляються додаткові витрати підприємства, пов’язані з виплатами працівнику в порядку соціального захисту у зв’язку зі скороченням штатів, чого немає у разі звільнення у зв’язку з плинністю кадрів [3, с. 144].

Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, маючи універсальний характер, може бути застосований і для оцінки ефективності створення та розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як передумови скорочення плинності, залучення й закріплення кваліфікованіших кадрів. Витрати на створення та розвиток соціально-побутової інфраструктури зіставляються з можливим скороченням збитку від плинності, а також підвищенням ефективності виробництва від використання кваліфікованішої робочої сили.