§ 5.2.2. Реорганізація розподілу і виконання
ОБОВ'ЯЗКІВ
Особливо конструктивно і дієво проявляється ефективність застосування адміністративного підходу в модернізацій розподілу і виконання обов'язків персоналом і підрозділами організації. Він не просто дозволяє, але і робить абсолютно необхідним делегування основних процедур функціонального перерозподілу складу і змісту обов'язків і зв'язків між співробітниками і підрозділами організації. З цією метою розробляється і здійснюється цільова програма адміністративної модернізації, на прикладі якої в цьому параграфі видається аналіз матеріалів і результатів практичного застосування адміністративного підходу до розподілу і виконання обов'язків персоналом і підрозділами організації.
Мета першого етапу програми - реєстрація фактично виконуваних кожним працівником і підрозділом організації обов'язків. На основі організаційно-методичної підготовки персоналу і інформаційно-технічного забезпечення програми кожним співробітником організації проводиться реєстрація фактично виконуваних функціональних обов'язків. Персоніфіковане по співробітниках і підрозділах організації розміщення отримуваної інформації на загальнодоступному сервері робить цей процес оперативно супроводжуваним, перманентно накопичувальним і інтерактивно коригованим.
Інструментом детермінації виділених обов'язків є адаптоване методичне керівництво, що розділило їх на роботи, функції і завдання, що самостійно оцінюються виконавцем за показниками витрат і комунікацій, як це було продемонстровано в попередньому параграфі. При цьому склад і зміст обов'язків перманентно вивіряються, уточнюються і узгоджуються з кожним виконавцем спеціально створюваним для цього робочим гуртом модернізації (РГМ). До її складу включаються не лише керівники і фахівці організації, але і професійні консультанти, що забезпечують науково-практичне обґрунтування, методичний супровід проведення програми і експертну оцінку отримуваних результатів.
У результаті проведеної роботи по реалізації першого етапу цільової програми загальне число однозначно ідентифікованих і комунікаційно-погоджених обов'язків, як правило, скорочується на 12-18%. При цьому на підставі базової методики, представленої в попередньому параграфі :
-
до робіт відноситься виконання співробітником обов’язків, що призводять до безпосереднього отримання результату, який можна оцінити, використовувати, передати іншому або переробити;
-
до функцій відноситься періодичне здійснення співробітником самостійних дій або надання професійних послуг персоналу або контрагентам компанії що забезпечує її роботу;
-
до завдань відноситься тимчасово осудне безпосереднім керівником «у зв'язку з виробничою необхідністю» виконання співробітником обов'язків, що відповідають професійно кваліфікаційному рівню його підготовки і набутого досвіду роботи.
У ряді конкретних ситуацій віднесення того або іншого воші обов'язків до виділених груп здійснюється на прецедентній основі.
Реєстрація, диференціювання і оцінка фактично виконуваних кожним співробітником і підрозділом організації обов'язків дозволили визначити їх рейтинг по типовому ж звідному реєстрам (ТРР і ЗРР). Паралельно з адаптацією і прийняттям ЗРР, РГМ спільно з менеджментом організації визначають базовий рейтинг кожної з посадових обов'язків (БРО), що позиціонуються в нім, виходячи з їх місця і ролі в загальному процесі постановки і досягнення мети. При цьому передбачається застосування диференційованого механізму коригування БРО відповідно до змін умов і чинників його визначення і застосування.
Порівняння результатів використання децентралізованого (ДРО) і централізованого (ЦРО) підходів до визначення рейтингу посадових обов'язків розділило реєстр на три характерні групи:
-
представляє 50% позицій, де ДРО > ЦРО в 2-3 рази;
-
представляє 20% позицій, де ДРО = ЦРО;
-
представляє 30% позицій, де ДРО < ЦРО в 1,5-2 рази, що кінець кінцем і визначило необхідність розробки і застосування відповідного механізму.
При цьому, за оцінкою РГМ (ЕОГ), співробітників, що рахували віднесення позицій першої групи до власних обов'язків, а головне витрат часу на їх здійснення (КС1) обґрунтованим, виявляється в 3 рази більше за необхідний. Відповідно, співробітників, що рахували віднесення позицій третьої групи до власних обов'язків (КСЗ) і витрат часу на їх здійснення обґрунтованим, виявилося в 2 рази менше за необхідний. І тільки в другій групі склалася досить стійка рівновага (КС2), пояснювана вузькою спеціалізацією виконавців, об'єднуваних нею обов'язків.
Перевищення чисельності охочих виконувати обов'язки першої групи, дефіцит тих, що визнають свою участь в третій групі, отримані в реєстрі неузгодження показників ДРО і ЦРО, з одного боку, і ринковий принцип взаємодії попиту і пропозиції, з іншою, зумовили алгоритм дії механізму перерозподілу (МП). Суть його була очевидна і полягала у відповідній корекції величини базового рейтингу (БР) затребуваних і манкуючих менеджментом компанії обов'язків. Він ставав розрахунковим аргументом визначення рейтингу посади (РД) і рейтингу конкретного працівника (РКП), на основі якого здійснювалися організація (ОрП) і оплата праці (ОпП). В цілому алгоритм цієї процедури можна представити таким чином (Рис. 5.2.2.1).
Рис. 5.2.2.1. Алгоритм визначення рейтингу
Природно, що приведена формалізація означає тільки найзагальнішу послідовність здійснення визначальних дій з оцінки і перерозподілу посадових обов'язків. Вона представляє основну, але далеко не єдину складову комплексної процедури модернізації ОСУ на основі функціонально-органічного підходу, логічну побудову якої можна умовно відбити таким чином (Рис. 5.2.2.2).
Представлена на Рис. 5.2.2.2 процедура реалізується двома модифікаціями механізму СО, що ґрунтуються на екстенсивній і інтенсивній моделях реорганізації відповідно. Дія обох моделей забезпечує формування оптимального реєстру адміністрування(ОРА) обов'язків і посад організації на основі адаптації наявного ТРР і реорганізації ЗРР, що складається. Але реально адаптовані механізми їх формування і застосування ґрунтуються на принципово різних підходах.
Екстенсивна модель застосування механізму модернізації розподілу функціональних обов'язків припускає підтримку постійної величини сумарного рейтингу усіх робіт, функцій, завдань, з відповідним збереженням вартості його одиниці. При цьому збільшення рейтингу одних позицій (посад або обов'язків) по своїй сумі може здійснюватися тільки на величину зниження сумарного рейтингу інших, змінюваних в оцінці позицій. Це забезпечує постійність вартості одиниці рейтингу і, відповідно, оцінки і оплати виконання, що відносяться в основному до другої групи (КС2) спеціалізованих обов'язків.
Інтенсивна модель застосування механізму модернізації розподілу функціональних обов'язків припускає незалежну зміну рейтингу будь-яких обов'язків і посад, що призводить до неминучої зміни вартості одиниці, а значить, оцінки і оплати практично усіх обов'язків і посад.
Представлена на перший погляд виключно складною і непередбачуваною залежність усіх позицій від змін навіть однією з них насправді стає виключно дієвим адміністративним інструментом менеджменту організації. Річ у тому, що, інтенсивна модель, що реалізовується таким чином, не дозволяє коригувати оцінку обов'язку або посади вибірково, а на практиці, як правило, суб'єктивно (персоніфіковано). Ця особливість, що виділяється в якості недоліку більшістю волюнтаристськи орієнтованих менеджерів, насправді грає найважливішу оптмізуючу роль в розподілі функціональних обов'язків.
Річ у тому, що зміна рейтингу навіть одному обов'язку, а тим більше посади, найбільш безпосереднім чином, як це було показано в приведених вище алгоритмі і процедурі, перерозподіляє їх виконання. Природно, що за таким перерозподілом повинна неминуче йти відповідна корекція рейтингів ряду посад, а можливо, і обов'язків. Саме така безумовна залежність стає виключно ефективним інструментом адміністрування процесу оптимізації, суб'єктивна оцінка якого, що загальновідомо, украй ускладнена.
Власне постановка інтенсивної моделі дії механізму модернізації розподілу функціональних обов'язків і дозволяє уникнути суб'єктивізму в оцінці персоналій шляхом пріоритетної переорієнтації застосування рейтингового інструментарію на зміст обов'язків.
Рис. 5.2.2.2. Модернізація адміністративної процедури розподілу функціональних обов'язків в організації
У цих умовах на звернене до керівника питання про розмір оплати у нього завжди є обґрунтована і переконлива відповідь: «Вона залежить передусім від об'єму і якості фактично виконуваних робіт, функцій, завдань». Адміністративний підхід дозволяє тут заздалегідь закріпити і декларувати усім відомий і зрозумілий алгоритм оцінки і оплати фактично виконаних посадових обов'язків.
Розмір оплати праці кожного конкретного співробітника в умовах застосування інтенсивної моделі розподілу функціональних обов'язків стає не лише прямим, але функцією, що безпосередньо розраховується будь-яким охочим. При цьому в руках кваліфікованого менеджера знаходиться інструмент визначення рейтингу обов'язків і посад, в застосуванні якого він орієнтується не лише на даний момент, але і на конкретно позначену перспективу. Саме цим забезпечується своєчасне освоєння персоналом організації інноваційних складових професійно-кваліфікаційного рівня, необхідних їй для виконання прогнозованих нових обов'язків і посад в майбутньому. Цей агрегат стає необхідною і конструктивною основою системи послідовного підвищення потенціалу організації й удосконалення її системи управління в цілому.