Глава XXV

Координатор:

Следит за соблюдением правил командной работы:

• Как мы работаем?

• Соблюдаем ли мы режим команды ?

7. Методы командообразования

Работа консультанта по формированию управленческих команд очень разнообразна. Вот уж где действительно требуются и широкое методическое оснащение, и знания, и опыт. Я, конечно, здесь не имею в виду тренинги по командообразованию, поскольку не считаю это консультационной работой. Тренинги очень нужны и, как увидим дальше, встраиваются в работу консуль­танта, но к ним невозможно свести реальный процесс формирования управ­ленческих команд. Консультант по управлению ведет эту работу долго - пол­года, год, иногда еще дольше, сочетая эту работу с решением таких задач, как постановка стратегического управления, определение служебных функций, организационной структуры и т. д. И тут я хочу подчеркнуть главный прин­цип процесса формирования управленческих команд: единство командооб-разования с решением общефирменных задач. Это значит, что только соеди­нение групповой динамики с работой по содержанию может обеспечить про­дукты и результаты командообразования. К первым мы относим работоспо­собность управленческой команды, а ко вторым - повышение стратегическо­го, инновационного потенциала организации в целом.

Приведу основные методы и процедуры командообразования в система­тизированном виде (табл. 31). Здесь обозначены 4 основных направления ра­боты консультанта в этом деле. Грани между ними очень условны, что можно сказать и о любой подобной схеме. Но здесь, надеюсь, наглядно видны именно комплексность, многообразие методов командообразования.

Рассмотрим их по порядку. О некоторых достаточно сказать несколько слов*, а на других понадобится остановиться специально.

Таблица 31 Комплекс методов по командообразованию

Диагностика командное™	Тренинг командное™	Командная диагно­стика организации	Командные разработки
- "Написать основные цели организации" - Сравнение графов про­блем - Распределение "родства" - Определение РВД структуры - Игровые приемы	- Обмен взаимными ожиданиями - "Сделать полез­ный предмет" - Тактильное взаи­модействие	- "Метафора" - "Крестовина" - Управленческие ошибки - Орг. патологии	- Идеология фирмы - Кодекс фирмы - Стратегия - Служебные функции - Мотивация

Тот факт, что здесь они распределены по 4 колонкам, совсем не означает, что они так же поочередно и используются - совсем напротив. Эти методы включаются в практическую работу не в какой-либо заданной последователь­ности, а только по реальной целесообразности обращения к какому-то из них в каждый данный момент. Не зря мы групповую работу не называли технологи-

Методы формирования управленческих команд

603

ей, а относили ее к сфере живой методологии. А командообразование есть пусть специфический, но все-таки вариант групповой работы. Так что все здесь - по :итуации. Но здесь эти методы будут рассмотрены в том порядке, в каком они сгруппированы.

Диагностика командности

Эти методы и процедуры направлены на определение зрелости внутрико-мандных отношений по разным признакам и основаниям. Каждый из этих иетодов и процедур проблематизирует команду на качество взаимодействия внутри ее, вызывает коллективную и индивидуальную саморефлексию, т. е. осмысление состояния команды в целом и роли в ней каждого из ее участни­ков. Иначе говоря, диагностика здесь строится так, что перерастает в измене­ния, в наращивание качества командной работы.

НАПИСАТЬ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. Предложите каждому члену команды, включая первого руководителя, взять по чистому листу бумаги и на­писать себе основные цели фирмы на ближайшую перспективу. Ни фамилии, ни имена ставить не надо - пусть останутся безымянными. Когда они это вы­полнят, предложите каждому из них индивидуально ранжировать у себя эти лели по приоритетности. А потом, чтобы по почерку не был узнан автор, в обез­личенном виде перепечатайте их на отдельные листки. Дайте возможность пер­вому руководителю сравнить представления каждого о приоритетах в целях.

Довольно часто он бывает удивлен, а иногда и раздосадован пониманием приоритетов своими ближайшими сотрудниками. Если это так, то предложи­те ему на очередном заседании команды разъяснить собственные приоритеты, их взаимозависимость. А Вы, как консультант, попробуйте обсудить с коман-юй, почему возникли различия в понимании целей, разберите причины, выяс-енте, насколько это сказывалось на практической работе, и помогите группе ответить на вопрос: каким образом избегать этих разночтений в будущем? Используйте модерацию.

Если эти расхождения в понимании целей ничтожны - поздравьте группу с таким достижением, с наличием сравнительно редкой степени зрелости в «ачале работ по командообразованию.

Эта процедура хороша на старте работ по командообразованию, посколь­ку единое понимание целей и приоритетов есть необходимое начальное усло-ie интеграции управленческой команды. Вся ее дальнейшая работа будет силь-■ зависеть от единства в этом вопросе.

СРАВНЕНИЕ ГРАФОВ ПРОБЛЕМ. Надеюсь, из раздела об оргдиагно-тике Вы помните, как используется метод графов для структуризации про­блемного поля организации. Обычно в число экспертов попадают некоторые лены управленческой команды, остальным предложите заполнить пустограф-ш. а потом прикрепите к стене, к флип-чарту обезличенные (в редких случа-;^; именные) графы. В этом случае можно ожидать гораздо больше расхожде-шй, чем в предыдущем. Дальше предложите команде в режиме групповой ра-

¹ Эти редкие случаи возникают тогда, когда сами участники команды недвусмысленно выскажут-~л за это.

604