Глава XXII

довольно сильно распространена на бывших государственных предприятиях, расположенных в отдаленных небольших поселениях. И часто овладевает ду­шами людей просто стихийно, как фактор сплочения работников перед внеш­ними угрозами. Согласно этой идеологеме генеральный директор выступает в роли отца, которого все наделяют большим моральным авторитетом, платят ему послушанием, прощением ошибок. Он никого не увольняет, даже негод­ных или ненужных с экономической точки зрения работников. Пусть побед­нее, но никто не в обиде, все держатся вместе.

Об этой интимной стороне жизни организации вокруг могут догадываться только по каким-то косвенным признакам (инерционность, слабая реакция на рынок) и делать свои выводы. Сама фирма вряд ли станет это афишировать.

Идеология же прокламируется, демонстрируется, входит в имидж компа­ нии, ее рекламу, иногда и миссию. Ясно, что корпоративная культура и идео­ логия компании тесно связаны, и не всегда между ними есть различие. Напри­ мер, обязательность, верность слову, будучи освоены во внутриорганизацион- ных отношениях, вполне могут быть транслированы на отношения с внешни­ ми субъектами и стать основой как для развития организационной культуры, так и для идеологии фирмы. ^:-

Мне приходилось работать над инновационной идеологией фирмы. В раз­деле об инноватике я приведу примеры. Участвовал я и в разработке идеоло­гии тотального качества, которая, конечно же, не сводится к сертификации по ISO. Клиентная ориентация тоже была в моей практике в качестве ведущей идеологемы.

Надо признать, что знакомство с идеологиями разных компаний показы­вает немалую долю демагогии, фальши, когда прокламируются внешне при­влекательные, но чуждые компании ценности. В самом деле, в буклете одной крупной нефтяной компании я прочитал: "Мы одна семья!", хотя при малей­ших трудностях там не постоят за увольнением, да и интереса к социальной сфере там не больше, чем у других.

Так же как и в случае с миссией, я не сразу поддаюсь на запросы своих кли­ентов поработать над идеологией. Хотя, если вижу подлинный интерес к какой-то рыночной ценности, - стараюсь его развить и оформить в идеологему.

Например: руководители одной фирмы, занимающейся производством и оптовой торговлей обувью, увлеченно обсуждали при мне возможность прове­дения с другими фирмами того же профиля совместных маркетинговых иссле­дований внутри страны и за рубежом. Я предложил им: "Вы, по сути, ведете речь о конкурентном сотрудничестве. Давайте рассмотрим его возможности не толь­ко в этой области, а шире". В качестве ценного понятия "конкурентное сотрудни­чество" было с готовностью воспринято менеджментом компании и стало важ­ной стратагемой, т. е. фактором стратегического рывка на рынке. Впоследствии компания выступила инициатором одного из партнерств в своей отрасли по обув­ному сырью¹.

А вот случай, когда я не только не поощрял, но и испытывал заинтересо­ванность клиента в поиске и идеологизации важных для него ценностей.

¹ Кстати, пока трудно говорить о различии между стратагемами и идеологемами, поскольку пока недостаточно опыта практической работы над теми и другими. Но в данном случае они совпадают пол­ностью или в основном.

Методы консультирования работы над стратегией

469

Продолжу пример консультационной фирмы по методам оценки недвижи­мости. В силу своего образования и личной культуры ее работники знали, что у некоторых фирм бывает своя идеология, но когда они обратились ко мне с зап­росом на этот счет, я предложил им в групповой работе убедительно ответить себе и мне на вопрос: зачем их организации нужна своя идеология? Совместно они привели мне следующие 4 довода.

• Нам нужна не просто зарплата, но и польза для других.

• Не хотим, чтобы деньги зарубежных грантов тратились зря или с малой пользой для России.

• На общих ценностях мы сплотимся, станет больше командности и эффек­ тивности.

• Хотим выразить свои профессиональные и человеческие ценности в работе. В режиме той же групповой работы мы нашли идеологическое выражение

этих ценностей в их работе.

Мы берем на себя ответственность за результат у клиента, а не только за качество наших методов и продуктов. Добиваемся конечной эффе/^ивности ис­пользования недвижимости. То есть мы - реальные реформисты. Мы воспиты­ваем заказчиков и государственные органы, ориентируя их на результат у клиен­та. Это также источник уважения к нам с их стороны.

Мы готовы отказаться от проекта, если он негативно скажется на результате у клиента. Практически это означает, что если проект закончен, а реальный эф­фект еще не проявился, мы за средства нашей фирмы доводим свою работу до эффекта в том виде, как мы его понимаем.

Здесь видна важная, хотя, может быть, и не всеобщая, особенность идео­логии - готовность жертвовать чем-то ради своих ценностей.

На практике работа над идеологией фирмы иногда не имеет столь класси­ческого названия, а заказчик формулирует свой запрос консультанту в каком-то своеобразном выражении.

Вот пример одной крупной корпорации. Ее заказ звучал так: «Формирова­ние социального кодекса компании "К⁰"». Мы предложили определить состав группы участников этой работы со стороны клиента. Но, как это часто бывает в крупных компаниях, руководство считало, что основную работу должны делать сами консультанты, оставляя за собой роль эдакого приемщика заказанных ра­бот. С нашей стороны было бы неконсультационно соглашаться на заведомую подмену реального организационного развития фирмы ее имитацией. Мы все же начали обсуждать различные идеологемы, которые могли бы точнее выразить социальные устремления нашего заказчика. Я предложил концепцию "эффек­тивного собственника " в том виде, как она изложена в этой книге ранее (см. раз­дел Типология клиентов"). А для описания сферы и видов социальной ответствен­ности заказчика я предложил набор основных понятий для выработки единого языка, необходимого для успеха совместной работы. Думаю, что он Вам понадо­бится, а уж как минимум будет интересен. Поэтому привожу его полностью.

Словарь понятий, необходимых для разработки социального кодекса компании "К°"