1. Функции и мотивация

Снова возвращаемся к вопросу: какую проблему мы решаем?

Отвечать на этот вопрос меня научил когда-то один мой клиент. Это была инвестиционная компания средней руки, но с очень амбициозным и просве­щенным учредителем. После оргдиагностики и некоторых неполных страте­гических разработок я обратил его внимание на то, что настала очередь моти­вации и я готов предложить ему некоторую методику. Он не без иронии отве­тил: "Методику я у вас не покупаю. Но если вы мне скажете, какой эффект от нее вы обещаете, то я отвечу определенно - нужен он мне или нет". Я посылал ему два или три варианта такого рода "эффектов", он реагировал довольно рав­нодушно. Наконец была охотно принята следующая формулировка того про­дукта, который на самом деле я и имел в виду, предлагая ему работать над мо­тивацией в первый раз: "У ваших сотрудников не может быть полного совпа­дения интересов с целями вашей компании - полностью совпасть они и не могут, но моя методика мотивации позволит максимально возможно сблизить их цели и действия с целями вашей компании".

Внимательный читатель заметит, что та же проблема решалась и в преды­дущей главе о функциях. Почему этого недостаточно?

Дело вот в чем: как мы уже договорились раньше, организации - системы искусственные. И Вы, наверное, помните, что искусственные системы само­произвольно могут только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в "по­кое", а нужно постоянно подкреплять их функционирование дополнительны­ми усилиями. Система функций тоже искусственна. Выше отмечалось, что от­нюдь не все сотрудники так уж заинтересованы в их исполнении, поэтому по­степенно эти функции начинают de facto упрощаться, ослабляться, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование целей и действий в организации снова нарастает.

Когда меня спрашивают, в чем назначение службы персонала, я отвечаю совершенно определенно - максимально согласовывать цели и действия ра-оотников и подразделений с целями фирмы. А для этого постоянно выявлять основные точки и причины расхождений между ними и решать возникающие здесь проблемы.

532

Глава XXIV

_i

Для того чтобы подкрепить исполнение работниками фирмы своих функ­ций, я использую определенную систему мотивации. Подчеркиваю: я имею в виду мотивацию на исполнение функций.

Я действительно считаю, что это центральный пункт мотивации персона­ла в организации. Логика такая: поскольку организация есть целевая общность, цель является категорическим признаком организации, а на уровне подразде­лений и сотрудников цель выступает прежде всего как функция, то и мотива­ция должна быть направлена в первую очередь на исполнение этих функций, если мы умеем их грамотно определять.

Наверное, это спорный подход и, конечно, не исчерпывающий всю работу по мотивации¹. Но концептуально и практически он достаточно работоспосо­бен.

2. Чем мотивируется человек в организации?

По моим наблюдениям, обычный работник мотивируется в организации по двум осям координат.

1. Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вари­ антах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое мень­ шинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет достижителыгой мотивации вообще или она развита незначительно и край­ не односторонне, к примеру только заработок.

2. Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников. Неумолимую силу взаимного сравнения каж­ дый из нас испытал еще в детстве, когда мы вдруг впадали в острый диском­ форт не потому, что мы что-то теряли, а лишь потому, что обнаруживали у других то, чего не было у нас. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллек­ тив, где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение кого-то одного из них мы улучшаем - сразу удовлетворенность остальных сво­ им положением снижается, хотя мы его не меняли. Известны исследования т. н. шоковой терапии в некоторых странах бывшего соцлагеря. Пройдя рез­ кую фазу спада и дезориентации, их экономика стала быстро набирать оборо­ ты, уровень жизни буквально всех категорий населения стал расти, а удовлет­ воренность общества своим положением в целом снижалась или не улучша­ лась. Правительства разводят руками - чего этим людям надо - жилье, пита­ ние, одежда, инфраструктура показывают на "ясно", а настроение - на "бурю". И только глубокие социологические исследования показали причину парадок­ са: материально благосостояние в целом действительно улучшалось, но очень неравномерно, некоторые группы населения быстро и далеко рванулись вверх с непропорциональным отрывом, а остальная масса продвигалась с большим

¹ Никак не менее важным и к тому же более глубоким подходом я считаю теорию и методологию мотивации В.И. Герчикова. См. кн.: Функции и структура службы управления персоналом. Государ­ственный университет. М.: Высшая школа экономики, 2001. В ней изложены 5 типов мотивации работ­ников и очень важные предложения по работе с этими типами.

Мотивация

533

отставанием. Именно этот механизм взаимного сравнения и вызвал субъек­тивное разочарование при объективном прогрессе.

Работник строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других (рис. 24).

Индивидуальный рост

(возможности)

Взаимное сравнение

(конструктивное напряжение)

Рис. 24. Схема мотивации

Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индиви­дуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напря­жение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация от­крывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктив-иым, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает хтя других.

Управление может существенно активизировать сотрудников организа­ ции, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения. »

Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уров-ie исполнения. Под низшим я не имею в виду нарушения, а только такую ми-мнмальную отдачу, которая еще не дает основания руководству делать замеча­ет, тем более применять санкции. Задача управления - как-то побудить ра­ботника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже несколько более того (рис. 25).

Рис.25

Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотива-1ЯНЮ большинства сотрудников на высший уровень.

Какие же инструменты позволяют управлению реализовывать подобный механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника?

Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, крите-

534

Глава ХХП'

рии оценки, границы дозволенного. Сами руководители, в т. ч. высшие, тоже зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них. Конечно, так или иначе - в приказах, устных и письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания -руководители называют свои приоритеты, но происходит это общо, непосле­довательно и противоречиво, к тому же и неустойчиво. Поэтому требуются более прецизионные способы согласования целей по линии руководства-под­чинения.