Глава XXII

списка критериев весьма продвигает управленческую команду в ее развитии, в понимании той ситуации, в которой находится фирма. Я неоднократно убеж­дался в том, что мои клиенты могут назвать такие важные для них критерии, которые никто из посторонних и вообразить себе не может.

Например, на схеме текстильной фабрики есть необычный критерий "уп­равляемость капиталом". А появился он так: в ходе групповой работы управ­ленческая команда пришла к выводу, что их конкуренты сильно отличаются между собой по скорости и свободе принятия решений о распределении при­были. У некоторых акционеры сугубо внешние, далекие от нужд производства и сбыта и заинтересованы только в дивидендах. Менеджмент тратит много вре­мени и сил на обсуждение хотя бы с самыми сильными акционерами затрат на обновление оборудования, повышение зарплат каким-то категориям персона­ла, реконструкцию и т. п. За это время другие предприятия успевают намного быстрее решать подобные проблемы только потому, что высшие управляющие являются там одновременно и сильными акционерами, в итоге выигрывают в качестве своей продукции, обновлении ассортимента и т. д. Но такова россий­ская специфика, что скорость и свобода в принятии инвестиционных решений зависят не только от распределения капитала, но и от стиля руководства. Так, например, одно из конкурирующих предприятий отличалось тем, что там ак­ции были "распылены" среди местных работников и членов их семей. Зато не­давно назначенный туда генеральный директор еще даже не стал акционером, но уже проявил себя не просто как властный авторитар, но и харизматик, эда­кий местный батька, в которого поверили многие цеховые и управляющие ра­ботники. Ему в голову не придет советоваться с кем-либо о распределении прибыли, так же как никому из работников не придет в голову задавать ему на этот счет вопросы. Он единолично и быстро принимает решения о необходи­мых закупках оборудования или маневрах с заработной платой. Вот и получа­ется, что управляемость капитала как критерий сравнения был придуман уп­равленческой командой моего клиента с таким вот сложным содержанием. Ни в каких универсальных списках такого критерия я не обнаружил. Иначе гово­ря, списки критериев сильно варьируют от клиента к клиенту, и не надо за них делать даже какую-то часть этой работы.

Теперь подготовьте команду Вашего клиента к длительной, кропотливой работе. Вы должны предупредить, что эта работа потребует немало времени, обсуждений. В ней действительно есть некоторая монотонность и неопреде­ленность, но если первый руководитель в ней заинтересован, то она будет сде­лана как следует. И как же именно следует?

В том же командном режиме мы предлагаем по 10-балльной шкале оце­нить позиции или возможности названных организаций во взаимном сравне­нии. Проще говоря, выставляем баллы от 1 до 10. Разумеется, это сугубо экс­пертные суждения, основанные иногда на точном, иногда на приблизительном знании фактического положения дел. В некоторых случаях информацию при­ходится добирать. Откуда?

Есть специальные организации, которые занимаются легальной добычей информации о разных организациях. Эта информация как-то не внушает до­верия моим клиентам. Хороший способ получения такой информации от об­щих клиентов, например оптовиков, которые закупают продукцию у нас и на-

Методы консультирования работы над стратегией

477

ших конкурентов. Они-то как раз имеют возможность сравнивать, но только по интересующим их параметрам. Еще один способ получения информации — т. н. партнерства или ассоциации, формируемые по выпускаемой продукции, по совместному маркетингу, есть сбытовые партнерства, бывают и по общим инвестициям. Там происходит вольный или невольный обмен информацией. Бывает, что совсем уж рядовые сотрудники оказываются в море ценнейшей информации о конкурентах. Скажем, экспедиторы какой-то оптовой фирмы берут у производителя заказанную продукцию. Конечно, какое-то время у них уходит там на ожидания. И постепенно за несколько лет экспедиторы разных компаний перезнакомились между собой. Для них конкурентная борьба - вещь далекая и мало интересная. Но сугубо по человеческим причинам они прояв­ляют интерес к условиям работы, заработкам друг друга, отношениям с началь­ством, они по-своему набили глаз в оценке положения дел в каждой известной им компании по своим эмпирическим признакам: "вот раньше приходил стиль­ный фургон с грузчиками в форменках. А теперь гоняют старые пикапы", "то складывали товар аккуратно по полочкам, а теперь - забрасывают навалом". Конечно, любопытствуют - почему, что случилось. Такой франт-персонал, работающий на линии соприкосновения с сотрудниками конкурентов, тоже может делать очень интересные наблюдения.

Очень традиционный способ - стать клиентом своего конкурента на вре­мя или надолго, чтобы на себе испытать преимущества и недостатки тамошне­го сервиса.

Так или иначе, таблицу постепенно заполняем. Выделим столбик нашего клиента темным тоном или же жирной рамкой (последнее, правда, выглядит траурно). Те баллы из нашего столбика, которые выше баллов наших конку­рентов (по горизонтали), выделим крупной цифрой как преимущества. Сум­мируем по столбикам баллы каждой из фирм, посмотрим на полученный итог. Но не надо спешить с выводами.

Вспомним теперь, что критерии оценок не равны между собой - мы их тщательно ранжировали - и, значит, верхние весомее нижних. Следовательно, такое сгущение наших конкурентных преимуществ внизу матрицы, а именно 4 из 6, не делает нам чести. Строго говоря, только по первому критерию наш клиент может считаться лидирующим, да и то с малым отрывом, то же и по пятому.

Давайте усилим влияние верхних, наиболее значимых критериев добав­лением некоторого количества баллов - чем выше в таблице, тем больше бал­лов добавляется, тем очевиднее приоритетность критериев. С управленческой командой разделим эти критерии на 3-4 группы по той же степени важности и добавим верхней группе, скажем, из 3-4 критериев по три балла в каждую клетку таблицы по горизонтали от соответствующих критериев; следующей группе из 4-6 критериев добавим по два балла в каждую клетку таблицы, а остальные баллы, может быть, оставим без изменений. Словом, на усмотрение команды. Тогда общее количество баллов, а значит, и место нашего клиента среди кон­курентов будут более достоверными. Одно дело, если наши конкурентные пре­имущества оказываются среди самых приоритетных критериев (оно у нас есть только по п. 1) или среди критериев следующей приоритетности (там оно у нас есть по п. 6). И совсем другое дело, если большинство наших конкурент-

Таблица 19