3.11 Возникновение рисков при постановке миссии и целей фирмы

До недавнего времени деятельность большинства российских фирм основывалась лишь на получении сиюминутной выгоды, без ориентации на будущее. Огромное количество компаний создавалось лишь для реализации какой-либо краткосрочной цели, без стремления сохранить свое присутствие на данном рынке в будущем. Однако в связи с переходом бизнеса в более цивилизованные рамки деятельности и относительная экономическая стабилизация заставляют компании переходить к стратегическому управлению. Одной из насущных потребностей этого является необходимость формального описания определенных ориентиров, направлений деятельности организации, причем, это касается как вновь создаваемых фирм, так и уже работающих на рынке. Это обуславливается не только проблемой выживания фирмы в условиях конкурентной среды, но также и необходимостью объединить работников фирмы на пути достижения определенных результатов, т.е. создать корпоративную культуру. В данном случае речь идет о таких понятиях, как миссия и цель фирмы.

Миссия - сжатое определение направления работы организации, ее целевая ориентация, расположение организации к процессам внутри и вне ее, которые мотивируют сотрудников. Цель - желательное состояние организации или ее частей в будущем, к достижению которой должна стремиться организация и все ее члены. В настоящее время для фирмы миссия и цель выступают главной составляющей и залогом ее успешной работы в будущем.

У руководства, столкнувшегося с этой проблемой, возникает необходимость активизации внутренних ресурсов, а в некоторых случаях, привлечения консалтинговых услуг, что требует трудовых и материальных затрат как на этапе разработки, так и в дальнейшем при использовании этих ориентиров в будущем. Поэтому при формировании миссии и целей перед фирмой возникает насущная потребность оценки рисков и потерь, которые могут возникнуть на пути решения этих задач.

Оценка рисков в организации имеет следующие стороны: определение видов рисков, с которыми можно столкнуться в данных условиях, определение показателей риска и оценка этих показателей, распределение рисков между участниками и их снижение.

Выделяют четыре основных вида рисков, присущих постановке миссии и целей организации:

1. Риск неправильного или неполного определения миссии фирмы. Например, формулировка миссии, как получение максимальной прибыли, является неверной, потому что это лишь ситуационная задача фирмы, которая не может претендовать на долгосрочность.

Миссия фирмы должна отражать интересы следующих групп людей: собственников и сотрудников организации, покупателей продукта организации, деловых партнеров и общества в целом. Влияние интересов каждой из этих групп на миссию фирмы зависит от размера организации, вида ее бизнеса, места расположения. В наибольшей степени влияние оказывают собственники, сотрудники и покупатели. Поэтому важно, чтобы в формулировке миссии обязательно были отражены интересы этих групп людей. Миссия должна прояснять то, чем является организация и общую цель ее существования, а также ее отличие от других ей подобных. Процесс постановки целей предполагает прохождение следующих ступеней: выявление и анализ тенденций в окружении организации, установление целей для организации в целом, построение иерархии целей и установление индивидуальных целей. При постановке целей целесообразно применять матрицу SWOT-анализа (по первым буквам: сила, слабость, возможности и угрозы). Это матрица анализа среды фирмы позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности, что позволяет установить цепочки связи между ними и использовать их для постановки целей фирмы.

В первую очередь на основе анализа внешней и внутренней среды, конкретной ситуации, в которой находится предприятие, формируется перечень ее слабых и сильных сторон, а также перечень угроз и возможностей. После этого определяются связи между ними, составляется матрица SWOT (таблица 3.9).

Таблица 3.9 – SWOT-анализ

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Большой опыт работы на рынке. Хороший имидж. Достаточные финансовые ресурсы. Прочные рыночные позиции. Доверие со стороны партнеров и покупателей. Стабильные партнерские отношения. Оснащенность бизнеса техникой на высоком уровне.	Неудовлетворительный маркетинг. Недостаточное внимание к стратегическому планированию. Монопольно узкий ассортимент выпускаемой продукции. Недостаток управленческой подготовки ряда менеджеров.
Возможности (O)	Угрозы (T)
Расширение ассортимента за счет выхода на новые сегменты рынка. Рост товарооборота за счет увеличения доли собственной продукции в общем ее объеме. Улучшение квалификации менеджеров и всего персонала. Повышение технико-технологического уровня производства продукции что сделает ее более конкурентоспособной. Наращивание потребительского спроса за счет диверсификации производства.	Увеличение конкуренции в связи с выходом на рынок большого количества новых родственных фирм. Неблагоприятные тенденции в экономической и политической ситуации на мировом рынке. Угрозы технологического характера.

Из данных этой матрицы видно, насколько сложны взаимосвязи в рамках одного предприятия и насколько трудно находить оптимальные решения, эффективно используя имеющиеся преимущества и устраняя или нивелируя слабые моменты бизнеса и возможные угрозы со стороны внешней среды. Используя метод SWOT, возможно определить связи между сильными и слабыми сторонами бизнеса, а также внешними угрозами и реальными возможностями.

Наиболее распространенными целями организации могут быть: прибыльность, производительность, положение на рынке, изменения в управлении, человеческие ресурсы и т.д. Цели могут иметь как долгосрочный, так и краткосрочный характер. Важно помнить и то, что цели имеют статус закона и обязательны для всех членов организации.

2. Риск непонимания или непринятия миссии и целей организации ее членами. Основной ошибкой руководства в этом случае является то, что миссия и цели организации ставятся без участия сотрудников, по крайней мере, менеджеров среднего звена, что приводит к возникновению подобного риска.

Миссия и цель должны отражать интересы сотрудников. Проблемой может быть и то, что старые миссия и цели могут быть более приемлемыми для них. Поэтому в процессе разработки этих задач необходимо, с одной стороны, выяснять отношение сотрудников к возможным переменам, а с другой, - привлекать их к постановке миссии и целей и разъяснять среди сотрудников необходимость этих мероприятий посредством собраний, анкетирования и т.д. Важно, чтобы миссия и цели были ясно сформулированы, т.е. были легко понятны субъектам, взаимодействующим с организацией, а также исключалась возможность разнотолков.

3. Риск неправильной передачи информации о поставленных миссией и целями задач от руководителей фирмы к основной массе сотрудников через менеджеров среднего и низшего звена, а также вообще игнорирование необходимости передачи этой информации. Это ведет к тому, что новые ориентиры деятельности фирмы не поддерживаются инициативами снизу, например, новая рекламная кампания, основанная на выработанной миссии (к примеру пропагандирующая новый уровень качества услуги), может провалиться, не получив основу в виде поддержки сотрудников, из-за неизменности их подхода к проблеме качества. Причем, чем больше управленческих звеньев, тем большее искажение может получить первоначальная формулировка миссии и целей. Для сведения к минимуму влияния коммуникации необходимо, чтобы все сотрудники имели доступ к первоначальным формулировкам миссии и целей. Например, формулировка миссии может стать девизом организации и быть написанной на календарях, ручках, в заголовке корпоративной газеты. А цели могут быть изложены в стенгазете, плакате, вывешенном в холле офиса, проходной или другом общедоступном месте. При этом каждый сотрудник должен знать свою цель, являющуюся составной частью обшей цели. Миссия и цели должны быть сформулированы в простой и общедоступной форме, при этом их доведение до всех сотрудников должно быть обязательным.

4. Риск изменения внешней и внутренней среды фирмы во времени. С одной стороны, меняются потребности населения, условия конкурентной среды, создаются новые рынки, достигаются намеченные цели и здесь возникает необходимость корректировки старых и формирования новых задач фирмы. С другой стороны, уходят старые, приходят новые сотрудники и руководители со своими ценностями, целями, установками на достижение определенных результатов, которые не участвовали в выработке миссии и целей фирмы и которые имеют свои представления об этом. Поэтому задачи, выработанные в прошлом, могут уже стать им непонятными.

Руководство фирмы должно понимать, что прямым следствием возникновения риска являются возможные потери. Условно их можно разделить на прямые финансовые, связанные с уже понесенными расходами, и косвенные, которые возникнут в будущем. К прямым можно отнести ресурсы, затраченные на привлечение консультантов, потраченное время сотрудников, средства, затраченные на пропаганду новых направлений деятельности фирмы, неудачные рекламные кампании. К косвенным - потеря имиджа фирмы, клиентов, рынков. Все это создает угрозу банкротства компании.

Наиболее важным моментом для организации является максимально возможное предотвращение вероятности наступления выше перечисленных рисковых ситуаций. Рассмотрим более подробно приемы, которые можно для этого применить.

В силу динамизма внешней среды цели могут меняться, поэтому нужно подходить к этой проблеме таким образом, что цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В таком случае процесс изменения целей будет носить ситуационный характер. Однако, возможно и систематическое изменение целей, при котором периодически проводится анализ внешней среды и соответствующее изменение целей. Что касается изменения внутренней среды, то оптимальным для фирмы является снижение текучести кадров, при этом каждому вновь приходящему сотруднику разъясняются миссия и цели организации и его место в ней.

Для прогнозирования возможного возникновения рисков при постановке миссии и целей фирмы возникает необходимость использования универсального числового коэффициента, который мог бы отражать возможность наступления рисковых ситуаций в будущем. Для этого предлагается использовать коэффициент враждебности среды по отношению к выбранной миссии и целям. Рассмотрим этот показатель для оценки враждебности сотрудников фирмы по отношению к миссии или целям организации. Основными критериями оценки здесь служат два показателя: согласие сотрудников следовать выбранной миссии (целям) и правильное понимание миссии (цели). Можно рассмотреть матрицу возможных вариантов отношения к миссии (целям) каждого сотрудника (рисунок 3.10).

Анкетируя сотрудников с использованием специально поставленных вопросов, в том числе вопросов контроля правдивости, руководителю необходимо определить отношение сотрудника к поставленной миссии (целям) (в дальнейшем цель). Первый вариант характеризуется полным пониманием цели и согласием с ней. Это наиболее оптимальный вариант для организации. Такому сотруднику присваивается 3 балла. Второй вариант - согласие следовать выбранной цели, но неверное ее понимание. Это отношение характеризуется лояльностью сотрудника, но неверным пониманием цели, что говорит о проблемах в коммуникации. Ему присваивается 2 балла. Третий вариант - пониманием цели, но непринятием ее. С точки зрения фирмы это нелояльный сотрудник, ему присваивается 1 балл. Четвертый вариант характеризуется и непринятием цели, и неверным ее пониманием - это самый опасный вариант для организации, такому сотруднику присваивается 0 баллов.

согласие согласие сотрудника следовать выбранной миссии (цели) несогласие	Вариант 2	Вариант 1
	Вариант 4	Вариант 3
	понимание неверное выбранной верное миссии (цели)

Рисунок 3.10 – Матрица вариантов отношения к миссии

Оценив отношение каждого сотрудника к выбранной цели, можно ввести коэффициент враждебности среды (В) по отношению к данной цели

, (3.24)

где n_i – число сотрудников, набравших k_i баллов;

n = - численность всех сотрудников.

При В = 0 враждебность среды отсутствует, а при В = 1 враждебность максимальная Также нужно ввести коэффициент лояльности (К_л) и коэффициент информированности (К_и):

(3.25)

, (3.26)

где n_л – число сотрудников, готовых принять поставленную цель;

n_и - число сотрудников, правильно понявших поставленную цель.

Коэффициент лояльности показывает общий настрой сотрудников фирмы выполнять поставленную перед ними цель, а коэффициент информированности – состояние информационных каналов организации. Чем меньше значение второго показателя, тем больше вероятность того, что коэффициент враждебности определен неправильно, потому что возможна ситуация, что негативное отношение сотрудника к данной цели вызвано именно ее непониманием. Другой момент заключается в том, что понимание и принятие цели одним из руководителей более важно для организации, чем понимание и принятие рядовым сотрудником. Поэтому необходимо рассчитывать коэффициент враждебности для групп сотрудников, проранжированных с точки зрения их значимости для организации. Данным способом можно определять отношение сотрудников как к миссии, так и к любой из поставленных целей.

Пример 3.12. В аппарате компании, занимающейся посредническими услугами в сфере сервиса и насчитывающей 80 сотрудников, проведено анкетирование. Его результаты следующие: по варианту 1 - 50 сотрудников, по варианту 2 - 10, по варианту 3 - 5 и по варианту 4 - 15.

Запишем матрицу В вариантов сотрудников и матрицу Б набранных баллов

.

Если считать, что между согласием и пониманием существует конфликт, то на основе принципа минимакса для матрицы В находим нижнюю цену игры α = 10, которая гарантирует наличие согласия 10 сотрудников и верхнюю цену игры β = 15, которая показывает, что в худшем случае 15 сотрудников неверно понимают миссию. Матрица Б имеет седловую точку α = β = 20, это показывает, что согласие и верное понимание являются для данного опроса оптимальным.

Коэффициент враждебности, равный

,

показывает наличие проблем во взаимоотношениях руководства и сотрудников.

Далее определим

.

Чтобы использовать эти коэффициенты для исследований, нужно разбить их на группы минимальных и максимальных допустимых значений.

Далее рассмотрим ряд распределения случайной величины Х - числа распределения баллов

Х	0	1	2	3
ni	15	5	10	50

для которого найдем основные характеристики:

На их основе можно построить доверительные интервалы.

Если анкетирование проведено с помощью специальных тестов, учитывающих правдивость ответов (в пределе детектор лжи), то к матрице В применяем критерий максимакса. С его помощью определяется стратегия, максимизирующая максимальные выигрыши для каждого состояния понимания миссии. Это критерий крайнего оптимизма. Наилучшим признается решение, при котором достигается максимальный выигрыш, равный М = max max b_ij = 50. Естественно, оптимальное решение – верное понимание и согласие.

Рассмотрим вероятностный подход к исследованию подобных задач.

Пример 3.13. Пусть руководство компании решило назначить случайным образом одного из 80 сотрудников на руководящий пост. Известно, что он согласен следовать выбранной миссии. Оценить вероятность того, что он из первого варианта, из второго варианта.

Воспользуемся формулой Байеса количественной переоценки доли сотрудников.

Введем обозначения:

А - событие заключающееся в том, что сотрудник согласен;

Р(А) - полная вероятность того, что сотрудник согласен;

Р_В1(А), Р_В2(А) - условные вероятности того, что сотрудник согласен и он, соответственно, верно понимает миссию, неверно понимает миссию;

Р(В₁), Р(В₂) - вероятность того, что, соответственно, верно понимает, неверно понимает.

Нам известно:

Р_В1(А) = , Р_В2(А) = ,

Р(В₁) = Р(В₂) = , Р(А) =

Вероятности того, что сотрудник из первого варианта согласен и сотрудник из второго варианта согласен, соответственно равны:

Следовательно, согласных по первому варианту 83%, а по второму -17%.