Уровень работы с клиентами

Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей. Ключевыми показателями здесь являются степень удовлетворения потребностей клиентов, их лояльность и прибыльность, степень удержания и привлечения новых клиентов. Важность клиентского аспекта заключается в том, что взаимоотношения с клиентами являются приоритетным направлением работы любой бизнес-единицы: очевидно, что если поставлена долговременная цель достичь выдающихся финансовых результатов, то в первую очередь необходимо создавать продукты и услуги, которые будут востребованы клиентами.

Все показатели здесь можно разбить на две группы: общие показатели и характеристики, отражающие создание ценности для потребителя. Общие, или ключевые показатели, включают в себя долю рынка, удовлетворение потребностей клиента, сохранение и расширение клиентской базы, прибыльность клиента. Эти ключевые показатели можно сгруппировать в цепочку причинно-следственных связей (рис. 3).

Рис. 3. Ключевые показатели клиентского аспекта.

Рассмотрим их по-отдельности:

1. Доля рынка – отражает долю предприятия на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров).

2. Расширение клиентской базы – оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании. Критерием служит либо число новых покупателей, либо общий объем продаж новым покупателям в данном сегменте рынка.

3. Сохранение клиентской базы – оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании.

4. Удовлетворение потребностей клиента – оценивает степень удовлетворённости клиента на основании опросов, рейтингов и т.д.

5. Прибыльность клиента – оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, в сравнении с затратами на его сохранение/завоевание. Тут важно заметить, что успех в достижении первых четырёх целей не гарантирует прибыльности клиента, являясь лишь средством достижения высоких финансовых результатов. Важным инструментом в оценке прибыльности клиента является ABC-анализ (Activity Based Costing) – учёт затрат по видам деятельности.

Характеристики, отражающие создание ценности для потребителя являются первичными по отношению к общим показателям. Это и есть те характеристики товаров или услуг, которые ценятся потребителями целевого сегмента рынка и наиболее полно удовлетворяют их потребности, а значит лежат в основе обобщающего показателя «удовлетворение потребностей клиента».

Несмотря на то, что создание ценности для потребителя в разных сферах характеризуется совершенно по-разному, Каплан и Нортон предлагают следующий вариант структурирования² (рис. 4).

Рис. 4. Характеристики, отражающие создание ценности для потребителя.

Уровень внутренних бизнес-процессов

Рис. 5. Общая модель стоимостной цепочки внутренних бизнес-процессов.

Отличие ССП от традиционных моделей заключается в большой роли инновационного процесса, состоящего в изучении компанией возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой таких продуктов и услуг, которые удовлетворили бы эти потребности. Традиционная система основное внимание уделяет контролю и совершенствованию существующих центров ответственности и подразделений, однако сегодня каждая компания стремится улучшить качество, сократить производственный цикл, увеличить производительность и объём выпускаемой продукции, а также снизить затраты на бизнес-процессы.

Особенно важным инновационный процесс является для компаний с длительным циклом развития и разработки новых товаров и услуг, например, фармацевтических, электротехнических, химических предприятий или фирм, занимающихся разработкой программного обеспечения: затраты у них осуществляются в основном на стадии исследований и разработки продукта, но как только продукт достигает стадии промышленного производства, компании получают большой доход при невысоких издержках. В данном случае инновационный процесс можно представить как длинную волну создания стоимости, в которой компания сначала определяет и изучает новые рынки, новых потребителей и их настоящие и скрытые потребности, а затем начинается разработка и развитие новых товаров и услуг, которые позволят завоевать рынок и клиентов и удовлетворить их потребности. Операционный же процесс, наоборот, представляет собой короткую волну создания стоимости, когда компании поставляют уже существующий продукт или услугу существующему клиенту.

Инновационный процесс состоит из двух компонентов. Первый – это определение размера рынка, типа потребительских предпочтений, а также предварительных цен на новые товары и услуги. Поскольку компания организовывает свой внутренний бизнес-процесс в соответствии с конкретными нуждами клиентов, получение адекватной и точной информации о размерах рынка и предпочтениях потребителя становится жизненно важной задачей. Помимо этого особое значение приобретает анализ перспектив и новых рынков для новых товаров и услуг, которые компания готова поставлять. Информация о рынках и потребителях представляет собой основу для разработки и развития проектов, то есть для второго этапа инновационного процесса, на котором подразделение НИОКР:

• проводит глубокое научное исследование совершенно новых товаров и услуг, создающих ценность для потребителей;

• осуществляет прикладное исследование возможности применения уже имеющихся технологических процессов для производства то варов и услуг следующего поколения;

• целенаправленно развивает новые товары и услуги для продвижения их на рынок.

Поскольку процесс НИОКР стал важным элементом стоимостной цепочки бизнеса, имеет смысл рассмотреть конкретные показатели, с помощью которых возможно оценивать эффективность инновационного процесса, поскольку на большинстве предприятий данные затраты не подвергаются никакой оценке, в отличие от операционных издержек, которые детально анализируются и контролируются. Здесь стоит отметить, что взаимосвязь между издержками НИОКР (зарплата, оборудование, материалы) и достигнутыми результатами (появление нового продукта и услуги) выражена не так отчетливо, как, например, в производственном процессе. К примеру, разрабатываться продукт может два года, а затем пять лет продаваться, что значит, что первый индикатор успеха НИОКР может проявиться не ранее, чем через три года. Несмотря на эту сложность, можно выделить ряд удобных показателей:

• уровень издержек на разработку продукта;

• доля выручки от продаж нового товара в общем объёме;

• отношение операционной прибыли за определённый срок к общим издержкам разработки;

• продолжительность разработки товара нового поколения (скорость продвижения товара на рынок);

• доля продуктов, которые с первого раза демонстрировали желаемые качества и не нуждались в перепроектировке и повторных испытаниях (либо доля число рабочих вариантов проекта, разработанных прежде, чем продукт был выпущен на рынок).

Существуют также комплексные параметры, сочетающие в себе сразу множество элементов, характеризующих эффективность исследований, производственных затрат, временных затрат и т.д., например период окупаемости продукта (break-even-time, BET) – время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть первоначально осуществлённые инвестиции³ (рис. 6).

Рис. 6. Модель, использующая показатель «период окупаемости продукта».

При всей своей привлекательности, BET оценивает не окончательные результаты деятельности, а тактику конкретного этапа – процесса разработки. Отличные показатели BET достигаются в проектах, направленных не на качественный прорыв в развитии новых продуктов, а скорее на расширение и усовершенствование уже существующих производственных линий. Поэтому усилия по сокращению периода окупаемости продукта должны быть сбалансированы показателями, оценивающими инновационность самого продукта – в противном случае возникает опасность увлечься модифицированием и совершенствованием уже существующих технологий, что делается достаточно легко и быстро и, самое главное, с предсказуемым результатом, вместо радикального прорыва в разработке новых продуктов.

Операционный процесс представляет собой самую короткую волну в цепочке создания стоимости: начинается он с получения заказа от клиента на товары и услуги и заканчивается их доставкой.

Направления в управлении операционным процессом:

1. управление временем;

2. управление качеством;

3. управление издержками.