псих-я шпоры_0

трансформационного лидера (Юкл) : - развивайте у подчиненных такое представление (видение) будущего организации, чтобы оно было ясным и привлекательным для них; - обратите внимание подчиненных на четкую связь между образом будущего и стратегиями его достижения; - ясно сформулируйте это представление, используйте яркие образцы и эмоции; - продемонстрируйте оптимизм по

отношению к будущему образу организации; - выскажите уверенность в способностях последователей довести до конца стратегию, призванную реализовать этот образ; - стройте доверительные отношения, признавая предыдущий успех и малейшие достижения на пути к цели; - отобразите в символической форме ключевые ценности организации; - покажите пример образцового поведения – действия говорят убедительнее слов; - создавайте, изменяйте или же устраняйте определенные культурные установки;

Стиль лидерства совокупность средств психологического воздействия, которыми пользуется лидер для оказания влияния на других членов группы. Выделяют следующие стили лидерства: а) либеральный (стиль невмешательства); б) авторитарный (диктаторский); в) демократический;

Либеральный стиль лидерства предполагает, что члены группы смогут хорошо работать сами по себе. Лидер сознательно принимает решения о передаче власти всем членам группы, предоставляет им свободу действий, не вмешивается в процесс работы, но он легкодоступен в случае, если необходима помощь. Это скорее даже не стиль лидерства, а своего рода сложение полномочий, отказ от роли руководителя.

Авторитарный стиль лидерства наблюдается тогда, когда власть сосредоточена в руках лидера и все взаимодействия в пределах группы направлены в его сторону. Лидер единолично принимает решения, лишь он обладает властью определения политики подразделений, способов достижения целей, решения задач, контролем над поощрением и наказанием.

Демократический стиль лидерства присутствует, когда власть распределена в группе и существует большое взаимодействие в пределах группы. Функции лидерства разделены между членами группы, и лидер является частью команды. Слово каждого члена группы имеет большой вес при принятии решений, определении политики и способов достижения целей.

На практике самым удачным является не какой-либо один из трех перечисленных стилей лидерства, а гибкий или комбинированный стиль лидерства, при котором лидер умеет вести себя по-разному, меняя стиль своего поведения в зависимости от сложившейся в группе обстановки. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Лидерство и власть Власть — это не всегда лидерство. Однако, лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Чтобы избежать сопротивления, лидер должен быть сильным

До сих пор слово власть для каждого из нас имеет частично отрицательную окраску и вызывает отрицательные эмоции. «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом деле, в основе власти часто лежит грубая сила. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти. В действительности кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть.

Власть – способность одной стороны изменять поведение, взгляды, мнения, цели, потребности, ценности другой стороны. Власть в организации получается разнообразными путями и может быть получена из многих источников. То, как власть получена в организации, зависит в значительной степени от типа власти.

Психологические основания власти Возможность награждать. Возможность наказывать и принуждать к нужным действиям. Возможность использовать моральные и правовые нормы. Наличие авторитета. Особые индивидуально- психологические свойства личности.

Основания власти: Власть принуждения. Власть связей. Власть эксперта. Референтная/харизматическая власть. Нормативная власть. Информационная власть. Власть вознаграждений. Власть через участие (привлечение).

Власть принуждения В организациях такая власть осуществляется в виде соглашения между руководителями и подчиненными, нарушение которого со стороны подчиненных грозит штрафами, выговорами, увольнениями и другими подобными санкциями. Сила власти определяется ожиданием управляемого объекта применения власти (назовем его В) в той мере, в какой управляющий субъект власти (назовем его А) способен наказать В за нежелательное поведение

Власть связей Основана на связях применяющего власть субъекта А с влиятельным или обладающим крупными ресурсами власти лицом С, через которое А может по влиять на поведение объекта применения власти В. Хотя изменение поведения в желательную для себя сторону добивается А, объект власти ориентирован не на него, а на третье лицо С, которое напрямую не задействовано в ситуации применения власти.

Власть эксперта Ресурсом власти, позволяющим субъекту А изменять в нужную ему сторону поведение объекта власти В, является совокупность знаний, навыков, интуиции и умений, которые В приписывает А. Власть ограничена определенной ситуацией, областью компетентности А. Обусловлена влиянием на основе разумной веры. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях.

Референтная/харизматическая власть Сила власти зависит от желания объекта воздействия власти В быть похожим или поступать так же, как субъект власти А носитель харизмы — власти, построенной на силе личностных качеств и способностей лидера. Идентифицируя себя с А, В выполняет многие желания и указания А, связанные с изменением своего поведения и с действиями во многих областях соприкосновения А и В. Властное воздействие А легко воспринимается В.

Нормативная власть Задействует непосредственно механизм воздействия нормативных культурных образцов на поведение индивидов. Власть основана на интернализованных В нормах, согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на их выполнении.

Информационная власть Основана на том, что А владеет информацией, представляющейся достаточно ценной объекту властного воздействия В. Поскольку В нуждается в этой информации, стремится быть «в курсе», то за передачу этой информации А может требовать уступок в поведении В. В таком обмене используется различная информация — от информации интимного характера, позволяющей осуществлять шантаж, до деловой информации, необходимой для успешного выполнения поставлен ной задачи в условиях организации.

Власть вознаграждений Представляет собой весьма распространенный способ применения власти и сводится к воздействию через «ожидание В того, в какой мере А в состоянии удовлетворить один из его (В) мотивов и насколько А поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения В».

Власть через участие Субъект А предлагает В принять участие в формулировании целей организации или ее подразделений, и затем в их реализации (эти цели должны быть выгодны А). В дальнейшем В начинает следовать этим целям, так как считает их в какой-то степени своими собственными и чувствует себя обязанным по отношению к тем, с кем разрабатывал цели в одной команде.

Власть в процессах управления Власть это такие отношения между социальными единицами, когда поведение одной или более единиц (ответственные единицы) зависит при некоторых обстоятельствах от поведения других единиц (контролируемые единицы). Схема осуществления власти: контроль ресурсов как основание власти; процессы, преобразующие основания и проявления власти; сеть обобщенных отношений влияния как проявление власти

№2

Управление. Управление – направленное воздействие на систему для достижения определенных целей.  Цели управления:  поддержание характеристик/параметров объекта управления постоянными;  направленное изменение характеристик/параметров объекта управления.

Социальное управление .Управление рассматривают как направленное воздействие на объекты трех типов: - другого человека; - группу людей; - самого себя. Управление рассматривается в тесной связи с влиянием как особым видом деятельности.

Прямое управление .Позволяет решать задачи управления без дискуссий и открытого сопротивления. В случае проявления

несогласия/сопротивления со стороны тех, кем управляют, возникает угроза борьбы и соперничества и ситуация управления разворачивается по законам социального конфликта.

Косвенное управление Предполагает психическое воздействие через средства воздействия на внутренние характеристики человека (убеждения, ценности, мотивы). Косвенное управление растянуто по времени и менее предсказуемо по результатам, в большой степени совпадает с задачей педагогики – воспитанием.

Работа руководителя Несет в себе элементы, как науки, так и искусства.

Главная задача руководителя – достичь стоящих перед организацией целей с наименьшими издержками и в кратчайшие сроки.

Задачи руководителя 1.Чуткая реакция на внешние и внутренние условия 2.Планирование и выработка решения: определение цели организации и принятие наиболее эффективных решений 3.Оптимальное распределение сил и ресурсов 4.Стремление, чтобы все члены организации работали с наибольшей отдачей 5.Постоянный контроль и корректировка текущей работы, направленные на осуществление целей организации

Принципы управления Принцип В.Зигерта и Л.Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Американское определение процесса управления: "Делать что-либо руками других". Управлять – значит приводить к успехам других.

№3.

Этапы процесса управления Постановка целей Сбор и анализ информации Принятие решений Доведение решений до подчиненных Организация и руководство работами Мотивация деятельности Контроль результатов

Функции руководителя Планирование Организация Мотивация Контроль

Планирование -Суть планирования состоит в определении назначения организации, ее целей, методов и направлений деятельности, необходимых для выполнения ее назначения.

Организация- Организаторская функция – это распределение ролей и обязанностей, обеспечение ресурсами и создание структуры, позволяющей руководителю и подчиненным трудиться сообща с наибольшей отдачей.

Мотивация-это умение побудить других к действиям, сообразным с назначением, целями и планами организации.

Контроль- Главное в контроле - это умение поставить диагноз и проанализировать проблему, а также выбрать и применить средства, способствующие успеху.

Роли и функции руководителя: В межличностных отношениях: роль носителя информации и роль принимающего решения. На уровне межличностных отношений руководители осуществляют функцию номинального главы, являются лидерами и налаживают связи как в самой организации, так и за ее пределами.

1. Постановка целей: как работать над своими жизненными планами «После того, как мы окончательно потеряли из виду цель, мы удвоили свои усилия» Марк Твен Постановка цели требует выразить в виде четких намерений и в точных формулировках явные и скрытые потребности, интересы, желания или задачи, а также сориентировать действия и поступки на эти цели и их выполнение.

2. . Планирование: как готовить выполнение своих задач «Кто все принимает так, как придется, тот не работает, а подчиняется работе» Народная мудрость Планирование призвано обеспечить использование времени: 1. Имеющееся время употребить для плодотворной и успешной деятельности (максимальный критерий) 2. достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени (минимальный критерий

3. Метод «Альпы» включает пять стадий:1. Первая стадия: составление заданий Составляется план следующего дня: - задачи из списка дел(недельного/месячного) плана; - невыполненное накануне; - добавившиеся дела; - сроки, которые надо соблюсти; - периодически возникшие задачи;

Правила составления заданий: - задания следует распределять по их приоритетности - задания следует подразделять на затяжные, краткие и непродолжительные - следует перепроверять задания, связанные с личным контактом на предмет возможности их выполнения более рациональным путем (с помощью телефона, например)

Вторая стадия:2. оценка длительности акций Проставляется против каждого задания приблизительное время для его выполнения, суммируется и определяется ориентировочно общее время. Работа требует столько времени, сколько его есть в Вашем распоряжении. 3.Третья стадия: резервирование времени про запас Планом должно быть охвачено не более 60% времени и приблизительно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхурочных.

4.Четвертая стадия: принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению - устанавливаются приоритеты для дел; - перепроверяется скалькулированная потребность во времени и сокращается время на все дела до совершенно необходимого; - рассматривается каждая позиция с точки зрения возможности и рационализации.

5.Пятая стадия: контроль и перенос несделанного невыполненные задачи переносятся на следующий день. Если одно и то же дело переносится многократно, то: оно решительно доводится до конца; - либо от него следует оказаться;

Принятие решений: как вскрыть резервы производительности и возможности саморазгрузки «Эффективность как действенность – это выполнение любой необходимой работы… Эффективность как результативность – это выполнение необходимой работы добросовестно» П.Друкер Принять решение –значит установить приоритетность

Установить приоритетность означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение Установление приоритетности позволяет: работать над действительно важными и необходимыми задачами; - решать вопросы в соответствии с их неотложностью; - соблюдать установленные сроки; - избегать стрессовых перегрузок;

Этапы принятия решения 1. создание субъективного представления о задаче 2. оценка последствий альтернатив (полезных

исходов) 3. прогнозирование условий, определяющих последствия 4. собственно выбор из альтернатив (фиксация выбранной стратегии действия)

Стратегии выбора 1. Альтернативная (действия по принципу «либо- либо») 2. Конъюктивная (действия по принципу «и, или») 3. Линейная (действия осуществляются по принципу «сначала это, затем – то») 4. Конфигурационная (действия по приципу «сделав это, получим то, а потом уже на база сделанного, добъемся того-то») 5. Предпочтения времени (действия по принципу «раньше (требует необходимость или возможность) сделать это»)

Способы совершенствования техники принятия решения 1. развитие целенаправленности, ответственности, уверенности в себе, адекватности самооценки 2. использование подсознательной силы психики: интуиции, мотивации 3. расширение арсенала средств коллективного разума

Критерии хорошо поставленной цели

1. действительная заинтересованность в ее достижении; 2. возможность совершения малых шагов; 3. установление временных пределов достижения промежуточных действий; 4. четко структурированный конкретный конечный результат;

Принцип Парето (соотношение 80 : 20) Внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. 20% клиентов/товаров дают 80% оборота/прибыли .80% клиентов/товаров приносят 20% оборота/ прибыли .20% ошибок обуславливают 80% потерь .80% ошибок обуславливают 20% потерь .20% расходуемого времени достигают 80% результатов.

Техника анализа АБВ Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел руководителя. Собственная значимость этих задач составляет примерно 65%. На менее важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также значимости задач и дел руководителя. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю – 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить руководитель

65% запланированного времени (около 3 ч) – задачи А .20 запланированного времени (около 1 ч) – задачи Б .15% запланированного времени (около 45 мин) – задачи В.

Делегирование передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения делегируются необходимая компетенция и ответственность в необходимой сфере (функциональная ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Следует делегировать 1. рутинную работу 2. специализированную деятельность 3. частные вопросы 4. подготовительную работу (проекты и т.п.) Делегированию подлежат также те средне- и долгосрочные задачи из сферы деятельности руководителя, которые могут

мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

4. Реализация и организация: как овладеть трудовым процессом и реализовать трудовую активность «Никогда нельзя быть занятым настолько, чтобы не оставлять времени для обдумывания» Вильям М.Ждефферс 4.1. Организационные принципы распорядка дня 4.2. Естественный дневной ритм 4.3. Индивидуальный рабочий стиль

5,Контроль: как обеспечить успех и запланированный результат Всякая постановка цели и планирование эффективны лишь настолько, насколько эффективны следующие за ними реализация и завершающий контроль за исполнением.

Задачи контроля 1. Осмысление физического состояния Что достигнуто к моменту осуществления контроля? 2. Сравнение запланированного с достигнутым В какой степени достигнута поставленная цель? Какие имеют место отклонения? 3. Корректировка по установленным отклонениям Время, продолжительность и регулярность контроля в определяющей степени зависят от исполняемых задач и поставленной цели. Следует различать: - контроль процесса и осуществляемой деятельности - контроль результатов (целевой контроль)

№6.

Информация и коммуникация: как целесообразно и рационально вест совещания, телефонные переговоры и корреспонденцию .Обработка информации должна быть ориентирована на достижение поставленных профессиональных и жизненных целей. Коммуникации – это обмен информацией!

Коммуникации (ассоциации): Коммуникации — это клей, который соединяет микроэлементы организации — отдельные команды или подразделения. Без него все сооружение рассыплется на кусочки. Коммуникации — это воздух, который приносит свежие идеи, новую информацию и знания. Без воздуха атмосфера застаивается и становится тяжелой и однообразной. Коммуникации — это локомотив, который способен разгонять и тормозить любые инициативы в компании. Неуправляемый локомотив опасен.

Принципы коммуникации  Истинно не то, что говорит А (отправитель), а то что понимает Б (получатель). Ни одна информация, отправляемая от одного человека к другому, не может восприниматься другим именно в том виде в котором она задумывалась, т. к. каждый человек воспринимает любую информацию через призму своих ценностей, своего личного опыта, своего понимания ситуации.  Если Б (получатель) не правильно понимает (отправителя), то в этом всегда виноват А (отправитель).

Качественное коммуникативное Пространство  Вовлеченность сотрудников в процесс коммуникаций, их оперативная реакция на сообщения, инициативность и готовность к сотрудничеству.  В меру формализованный характер коммуникаций, атмосфера доверия.  Высокое качество коммуникативных сообщений.  Открытость, интерактивность, разветвленная сеть коммуникаций.  Полнота, актуальность и доступность передаваемой информации.  Использование эффективных коммуникационных технологий.  Оптимальное использование каналов коммуникаций.  Способность сотрудников работать с большим объемом оперативной информации (это обеспечивается компетентностью получателя).  Постоянное совершенствование коммуникаций усилиями всех членов команды.

Препятствия при создании качественного

коммуникативного пространства  Коммуникации как одностороннее информирование. Переход от информирования к взаимодействию, когда ключевое значение приобретает реакция, обратная связь получателя, показывающая насколько он понял и принял сообщение как руководство к действию.  Авторитарный стиль. Он порождает односторонние коммуникации, безынициативную, недоверчивую среду, что является противоположным полюсом открытых, разнонаправленных коммуникаций. Шансы изменить к лучшему авторитарное коммуникативное пространство близки к нулю.

Препятствия при создании качественного

коммуникативного пространства  Большой масштаб организации. На многочисленном, территориально распределенном предприятии, создать единое, неформализованное коммуникативное пространство заведомо сложнее, чем в средних и маленьких компаниях.  Коммуникативные способности сотрудников. Качественные коммуникации предъявляют высокие требования к ценностям и коммуникативным компетенциям сотрудников. Высокий культурный уровень сотрудников обеспечивает качество коммуникации.

Барьеры при передаче информации Этот перечень проблем выявляет двойственную природу коммуникаций, в которых всегда задействованы отправитель и получатель. То есть совершенствованием коммуникаций также нужно заниматься в двух направлениях: формировать компетенции передачи информации и компетенции получения и обработки информации Очень важно, чтобы каждый сотрудник обладал и тем, и другим.

Барьеры при передаче информации:  «Сырой» исходный материал. Отправитель, экономя собственное время, создает некачественное сообщение: непонятный язык, нечеткая логика, перегруженное сообщение; не указано, кому предназначено сообщение, какие действия или реакция ожидаются.  Отсутствует единая удобная и узнаваемая форма (стандарт) подачи информации.  Рассогласованность сообщений. Сообщения дублируются или противоречат друг другу; непонятно распределение коммуникационных ролей.  Слабая структурированность сообщений. Получателям приходит большой объем неактуальной для них информации из-за того, что нечетко определены коммуникационные группы и приоритеты.  Материалы, предназначенные для обсуждения, не способствуют дискуссии, а больше похожи на доклад.  Передавая сообщение, отправитель слабо представляет, какая обратная связь ему нужна. Получая ответное сообщение, оказывается к нему не готов, не предпринимает ответных действий, чем снижает мотивацию к дальнейшей обратной связи.  Несоответствие сообщения каналу коммуникации, неудобные, неотлаженные каналы, затрудняющие передачу сообщения.  Сообщения слишком формальны и безличностны.

Барьеры при обработке информации:  Психологическая неготовность людей столкнуться большим объемом информации – стресс и паника.  Не оптимально настроенные личные инструменты работы с информацией (почтовый клиент, органайзер и пр.)  Отсутствие необходимых технологий, поддерживающих коммуникации (например, технологий управления групповым обсуждением, принятия групповых решений и пр.)  Недостаток личной дисциплины дл эффективного управления собственными коммуникациями. Неумение работать с большим объемом информации.

СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ Коммуникации через Интернет  Преимущество коммуникаций с помощью Интернета состоит в том, что сообщения можно быстро передать широкой аудитории. Интернет можно использовать и в двусторонних коммуникациях — работников можно попросить ответить на вопросы или участвовать в исследовании. Корпоративная пресса и бюллетени  Верный способ информирования работников о компании, они часто используются и в целях связи с общественностью. В них разъясняются достижения компании.  Чтобы они были действенными, в них следует помещать статьи, направленные на разъяснения того, что руководство планирует сделать и каким образом это скажется на каждом работнике.  Бюллетени просто вывешиваются на доску объявлений или, что более эффективно, раздаются отдельным работникам и используются как отправную точку совещания.

СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ Доски объявлений  Доски объявлений являются очевидным средством коммуникации, но зачастую используются неправильно. Самая большая опасность — допустить, чтобы доска была завалена неинтересным или устаревшим материалом. Необходимо контролировать то, что попадает на доску и назначить ответственного, который будет снимать устаревшие или несанкционированные объявления. Совещания в группах Заслуга совещаний в группах состоит в том, что они делают возможными личные коммуникации, которые спланированы и разумной мере формализованы. Системой совещаний в группах необходимо руководить сверху.