4. Традиционные организационные структуры

Эффективная система отношений уровней управления и функциональных подразделений является одним из важных условий успешного управления. Проблема выбора типа организационной структуры стала весьма актуальной для предприятий современной России. Это обусловлено объективными факторами социально-экономического развития общества рыночных отношений, требованиями внешней среды, а также теми целями и задачами, которые ставят перед собой предприятия. От выбора структуры зависит характер и степень специализации, иерархия подчинённости, качество координации, степень адаптивности к внешней среде и эффективное достижение целей организации.

В теории организационных структур сформировалась довольно большая классификация, обусловленная эволюционным развитием предпринимательства в странах с рыночной экономикой.

Организационная структура - логическая формализованная соподчиненность и связь уровней управления, делегирования полномочий, ответственности по видам деятельности функциям управления, необходимая для достижения целей организации.

Традиционные организационные структуры - это исторически первые организационные структуры, которые изучались, разрабатывались в трудах представителей классической школы: Вебер, Файоль. Признаки дифференциации структуры управления: функция по видам производственно-коммерческой деятельности; продуктовый; территориальный, рыночный.

Функциональная организационная структура - организационная структура, в которой имеет место функциональная специализация аппарата управления. Традиционные функциональные блоки компании – производство, маркетинг и финансы.

Тейлор: говорил о множественности руководства, при котором каждый функциональный руководитель имел полномочия воздействовать на всех подчиненных в пределах своей функции. Файоль: также настаивал на принципах функциональной дифференциации, однако в сочетании с принципом единоначалия.

Функциональные организационные структуры применяются на небольших предприятиях, в несколько меньшей мере - на средних и редко - на крупных.

Среди 500 крупнейших компаний США функциональную структуру имели:

• к началу 50-х гг. - 75%;

• к началу 60-х гг. - около 50%;

• к началу 70-х гг. - около 20%;

• к началу 80-х гг. - 4%.

По отраслевому признаку (60-е гг.) функциональную структуру имели предприятия черной и цветной металлургии, промышленности строительных материалов, целлюлозно-бумажной промышленности, т.е. отраслей массового производства, где предприятия преимущественно однопродуктовые.

Для функциональных организационных структур характерно следующее построение (средние и крупные предприятия): президенту компании подчинены вице-президенты, возглавляющие службы производства, финансов, маркетинга, сбыта, инвестиций и т.п.

Развитие функциональных структур связано с ростом масштабов производства и ростом нагрузок на функциональный аппарат управления и шло по следующим направлениям:

1. отход от принципа единоначалия на уровне высшего руководства:

а) председатель совета директоров возглавлял деятельность по стратегии фирмы и внешним вопросам;

б) президент - исполнительный руководитель по внутрифирменным вопросам;

2. уменьшение дублирования усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

3. создание промежуточных ступеней функций управления для разгрузки высшего руководства от части координационных функций.

Достоинства функциональной организационной структуры (вытекают из высокой степени централизации):

• возможность проведения единой политики;

• снижение необходимой горизонтальной координации, особенно для условий стабильной номенклатуры и массового производства;

• улучшает внутрифункциональную координацию;

• повышает профессиональный уровень специалистов (повышает уровень специализации);

• является экономичной с точки зрения затрат на содержание аппарата управления (эффект экономии на масштабах).

Недостатки функциональной организационной структуры:

• ответственность за прибыль несет только высшее руководство;

• только на уровне высшего руководства охватываются все функции и их координация;

• притупление рыночной ориентации производственных подразделений и служб;

• ориентация на ресурсы, а не на результат;

• перегрузка высшего руководства;

• низкие темпы принятия решений;

• функциональный подход к проблемам фирмы.

Обострение противоречий между высокой степенью централизации в функциональной организационной структуре и ростом изменчивости внешней среды потребовали изменения стратегий фирмы. В период после второй мировой войны это: стремление увеличить или сохранить объемы продаж за счет дифференциации, ослабления технологической связанности производства. Возникшее противоречие разрешалось по пути делегирования значительных объемов полномочий производственным подразделениям и перехода на этой основе к дивизиональной организационной структуре.

Дивизиональная организационная структура - характеризуется обособлением штаба и делегированием широких хозяйственных полномочий отделениям корпорации и их группам.

В американской литературе дивизиональные структуры определяются как «централизованная координация и децентрализованное администрирование» или «децентрализация с координацией и контролем».

Впервые возникла в корпорации «Дюпон» в 1910 г и основывала организационное управление на высокой самостоятельности подразделений, обслуживавших 11 суботраслей химической промышленности. Одновременно - «Дженерал Моторс», где были созданы продуктовые отделения по маркам автомобилей: «Бьюик», «Кадиллак», «Шевроле», а также отделения по производству крупных узлов.

Широкое применение - после второй мировой войны, особенно в 60-80-е гг. Главная причина дивизионализации организационных структур - диверсификация производства, степень технологической связанности производства.

Динамика организационных структур корпораций, входящих в «Клуб 500»:

начало начало начало начало

50-х гг. 60-х гг. 70-х гг. 80-х гг.

Дивизиональная 24 51 80 96

структура

в том числе с

продуктовыми 20 48 76

отделениями

Суть дивизиональных структур:

1. изменяются функции и специализация органов управления корпорацией. В рамках этих функций штаб-квартира осуществляет управление финансами, кадрами, юридическими вопросами, общественными связями, контроль.

2. выделяются несколько организационных обособленных уровней: штаб-квартира - суперотделение (операционная группа) - отделение - суботделение.

3. отделения или их группы наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью, выполняя функции центра прибыли, центра реализации, центра инвестиций.

В рамках этих функций отделения выполняют производственное планирование, маркетинг, закупки и сбыт, транспортные функции.

Дивизиональные организационные структуры подразделяются на:

• продуктовые - отделения, специализирующиеся на производстве однородных продуктов или их групп;

• территориальные - отделения классифицируются по региональному признаку, полностью отвечают за деятельность корпорации в соответствующих регионах.

• инновационные - классифицирующий признак - время; предусматривает создание подразделений, ориентированных на тактические и стратегические цели.

• рыночные - организационные структуры, ориентированные на определенные группы потребителей.

Достоинства дивизиональных структур:

• каждое подразделение осуществляет полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности по производству и сбыту продукции.

• подразделения ориентированы на конечную цель всей корпорации - максимизацию объема продаж, завоевание и удержание позиций на рынке.

• удобство координации деятельности внутри подразделений.

• возможности специализации подразделений по продукту, регионам, потребителям, фактору времени, функциям (производство, сбыт, НИОКР).

Недостатки дивизиональных организационных структур:

• дублирование функций на уровне штаб-квартиры и отделений.

• более низкая экономичность.

• усложнение контроля.

• трудности в проведении единой научно-технической, финансовой политики.

Переход от функциональных организационных структур к дивизиональным имеет неоднозначный характер. Как показывает практика, в периоды снижения спроса, обострения конкуренции, роста цен на основные ресурсы имеет место рецентрализация, т.е. ограничение полномочий подразделений, а в редких случаях даже возврат к функциональной организационной структуре (например, кризисы 70-х годов).

Некоторые корпорации используют «маятниковую реорганизацию», т.е. периодический переход от централизованной структуры к децентрализованной и обратно. Экономические причины такой реорганизации - изменение конъюнктуры, организационные причины - противодействие застойным явлениям во внутренней среде организации.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляемый единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху-вниз» , обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Принцип единоначалия предполагает, что подчинённый выполняет распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты помогают линейному руководителю в сборе информации, в анализе деятельности, контроле, но сами указаний не дают.

Преимущества линейной структуры:

• единство и чёткость распорядительства;

• согласованность действий подчинённых;

• повышение ответственности руководителя за деятельность отдела;

• оперативность в принятии решения;

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что ограничивает масштабы подразделения;

• большая перегрузка информацией и множественность контактов с подчинёнными;

Линейная структура используется малыми и средними фирмами, осуществляемых несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.