2.2. Методы прогнозирования объема продаж продукции предприятия

При исследовании внешней и внутренней среды предприятия нередко используют матричные методы. Наиболее известным является метод, разработанный маркетинговой организацией «Бостон консал­тинг групп» (БКГ). В основе этого метода лежит подход, предполага­ющий анализ конкурентоспособности предприятия с учетом жизнен­ного цикла товара. На каждом этапе выявляются объективные законо­мерности изменения объема продаж и доли товара на рынке сбыта. Сущность оценки — это анализ данных матрицы, построенной в систе­ме координат в логарифмическом масштабе (рисунок 1).

Высокие
		"Звезды" 1	"Трудные дети" 3
Темпы роста
продаж		2 "Дойные коровы"	4 "Собаки"
Низкие
Высокая		Доля	рынка	Низкая

Рисунок 1 - Матрица БКГ

По вертикали отмечаются темпы роста (снижения) количества продаж в линейном масштабе, по горизонтали — относительная доля товара на рынке. Темп роста (снижения) масштабов рынка определяет скорость увеличения (уменьшения) спроса покупателей, при этом долю рынка определяют относительно основного конкурента. Положение каждого направления деятельности предприятия изображают в виде кружков, размер которых пропорционален доле прибыли данного продукта в общей сумме прибыли. Центр такого круга определяется в соответствии с показателями доли рынка и темпов его роста.

Матрица БКГ предполагает следующий набор типовых решений, в зависимости от попадания конкретного подразделения в тот или иной квадрант матрицы:

- «звезды» - нужно оберегать и усиливать, т.е. долю такого бизнеса на рынке нужно сохранять и увеличивать;

- «дойные коровы» - требуется беречь и жестко контролировать избыток денежной наличности, полученной в этих подразделениях. Ее следует направлять на развитие другого бизнеса («звезды» и «собаки»);

- «Трудные дети» - следует специально изучать для определения дальнейших перспектив развития. Здесь возможны два варианта действий: активное инвестирование в целях превратить их в «звезды»;

- «собаки» - от них лучше избавляться, т.е. выбирается стратегия сокращения или ликвидации;

Модель БКГ позволяет ответить на два типовых стратегических вопроса:

1) достижение какой рыночной позиции является целью конкретного бизнеса в ближайшей перспективе;

2) в какие бизнесы нужно направить инвестиции для получения конкретного преимущества?

Предпосылкой использования матрицы БКГ является то, что стратегические перспективы разных бизнесов должны быть сопоставимы по показателям темпов роста рынков. Главными условиями осуществления этой предпосылки являются следующие: все продукты, выпускаемые предприятием, находятся в одной стадии жизненного цикла: должны быть исключены факторы неопределенности, способные изменить тенденции данного рынка или отрасли основным показателем конкуренции является доля рынка.

При наличии достоверно информации об объемах реализации оцениваемых предприятий этот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. В то же время получение нужной информации чаще всего затруднено или даже невозможно, что существенно снижает практическую ценность метода.

		Цель - повышение конкурентоспособности предприятия
Сильные факторы предприятия		Текущее состояние предприятия		Угроза конкурентов
Слабые факторы				Возможности повышения конкурентоспособности
		Стратегические цели и задачи развития
		Пути повышения конкурентоспособности

Рисунок 2 - Общая схема SWOT-анализа

В мировой практике широко распространен следующий подход, позволяющий провести одновременный анализ внешней и внутренней среды предприятия (организации) - метод SWOT, получив­ший свое название по начальным буквам английских слов: strength (сила), weakness (слабость), opportunities (возможности), threats (уг­розы) (рис. 3).

Сильные стороны	Слабые стороны
Выдающаяся компетентность Адекватные финансовые ресурсы Хорошая квалификация Хорошая репутация у покупателей Известный лидер рынка Получение экономии от размера Защищенность от сильного конкурентного давления Современные технологии Преимущества в области издержек Преимущества в области конкуренции Наличие в области конкуренции Наличие инновационных способностей и возможности их реализации Высококвалифицированный менеджмент	Нет ясных стратегических направлений Ухудшающаяся конкурентная позиция Устаревшее оборудование Более низкая прибыльность Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии Внутренние производственные проблемы Отставание в области инноваций Слабые производственные возможности Слабое представление о рынке Низкие маркетинговые способности Высокая себестоимость продукции
Возможности	Угрозы
Выход на новые сегменты или рынки Расширение производства Увеличение ассортимента Производство сопутствующих товаров Слабая позиция конкурентов Ускорение роста емкости рынка	Возможность появления новых конкурентов Рост товаров-заменителей Медленный рост рынка Неблагоприятная политика правительства Снижение деловой активности Неблагоприятные демографические изменения

Рисунок 3 - составляющие SWOT-анализа

Под SWOT-анализом понимается анализ сильных и слабых сторон участников рыночных отношений, поиск новых возможностей улучшения их взаимодействия с деловой средой, предсказание угрозы их будущему. SWOT-анализ оперирует с общими, отраслевыми и внут­ренними факторами деловой среды и показывает, какие из них подле­жат использованию конкретным предприятием, а какие представляют для нее потенциальную угрозу. То есть, применяя метод SWOT, уда­ется установить линии связи между силой и слабостью, которые при­сущи предприятию, и внешними угрозами и возможностями. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу, а угроз в возможности; б) развитие сильных сторон предприятия в соответствии с ее ограниченными воз­можностями.

SWOT-анализ является универсальным аналитическим инст­рументом. Областями его применения могут быть: стратегический ана­лиз; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело, или какая-то особен­ность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, организационных ресур­сах или конкурентных возможностях, которые дают предприятию пре­имущества на рынке.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирова­ния или то, что не удается предприятию (по сравнению с другими), или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.

SWOT-анализ внешней среды делят на несколько этапов. На пер­вом этапе заполняется квадрант «Возможности», затем — «Угрозы». На втором этапе заполняются соответственно квадранты «Сильные стороны» и «Слабые стороны».

После того как конкретный список слабых и сильных сторон, угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписыва­ются все выявленные на первом этапе анализа стороны. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересе­чении блоков образуются четыре поля: СИВ (сильные стороны и воз­можности), СИУ (сильные стороны и угрозы), СЛВ (слабые стороны и возможности) и СЛУ (слабые стороны и угрозы) (рис. 4 Матрица SWOT).

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рисунок 4 - Матрица SWOT

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу. Для достижения успеха важно оценить воз­можности и угрозы с точки зрения того, сколь важным для предприя­тия является учет каждой из них.

Для оценки возможностей может использоваться метод позицио­нирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей. Матрица возможностей служит для определения степени предпочти­тельности использования (с учетом вероятности реализации) каждой возможности, улучшения взаимодействия хозяйствующего субъекта рынка с его динамичной профессионально-деловой средой.

Матрица строится следующим образом (рис. 5): сверху по гори­зонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (малое, умеренное, сильное); слева по вертикали отклады­вается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться воз­можностью (высокая, средняя, низкая).

Влияние возможностей на предприятие

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Вероятность средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Вероятность низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Рисунок 5 - Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, имеют большое значение и их надо обязательно использо­вать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у предприятия имеется достаточно ре­сурсов. Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 6).

Влияние угроз на предприятие

	Разруше­ние	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя вероятность	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая вероятность	Поле HP	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Рисунок 6 - Матрица угроз

Выделяют ряд особенностей SWOT-анализа при исследовании внешней среды предприятия:

• необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности — угрозы»;

• анализ сильных и слабых сторон предприятия на втором эта­пе желательно увязывать с исследованием угроз и возможно­стей;

• при коллегиальном анализе все зафиксированные данные должны читаться вслух каждым участником анализа; позиции, с которыми согласны все или существенное большинство уча­стников, можно выделить как уже достигнутый результат ана­лиза; позиции, по которым возникли противоречия, подверг­нуть дополнительному аналитическому обсуждению.