Возможная группировка заказов

Заказы объемом от ... до ... (тыс. руб.)	Заказы				Выручка от реализации
	количе ство	%	нараста ющим итогом	%	количество	%	нараста ющим итогом		%
до 50
51-100
100-250
250-500
Свыше 500

Эффект работы предприятия во многом зависит от разброса объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы в области сбыта. Рост размеров предприятия, как правило, должен повлечь за собой увеличение объемов заказов. Если количество мелких заказов на предприятии возрастает быстрее, чем количество крупных заказов, то производственный результат снижается относительно быстрее. На крупных предприятиях мелкие заказы обусловливают слишком высокий уровень затрат. Обычно малые предприятия могут значительно эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные предприятия, у которых уровень постоянных затрат выше. На крупных предприятиях в связи с большими затратами на управление и сбыт сумма покрытия для мелких заказов меньше. Это связано с тем, что затраты на обработку и оформление заказов не зависят от их объемов. Постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов, поскольку затраты времени на обработку и оформление

часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы формируют большую нагрузку в области постоянных затрат.

Для улучшения структуры объемов заказов требуется провести анализ сложившихся заказов на предприятии. Для этого они объединяются в группы в зависимости от выбранной шкалы. Наряду с количеством заказов в группе учитываются их объемы. для анализа, как правило, берут данные за один хозяйственный год. Однако, если структура объемов заказов стабильна, анализ можно проводить за более короткий период квартал и даже месяц.

Анализ структуры объемов заказов позволяет выявить их средний объем и отклонение от него сложившегося состава заказов. Если число таких заказов велико, то это приводит к повышению постоянных, а впоследствии и полных затрат.

В этом случае можно порекомендовать отказаться от заказов с объемами менее определенной суммы, так как это приведет лишь к незначительной потере выручки, но высвободит гораздо больше времени для поиска новых выгодных заказов. Поскольку мелкие заказы обусловливают более высокий уровень затрат в управлении, сбыте и производстве, чем крупные заказы, задачей отдела сбыта является получение возможно более крупных заказов. После проведения анализа структуры объемов заказов на предприятии должны быть разработаны и утверждены планы мероприятий с целью совершенствования структуры объемов заказов в будущем, в том числе:

• введение минимальных партий по реализации;

• установление надбавок для минимальных партий;

• предложение скидок для крупных заказов;

• изменение условий поставки в зависимости от партии отгрузки;

• прием мелких заказов только при их устойчивом характере и применении упрощенных расчетов по мелким заказам; определение предельной ставки постоянных затрат в расчете на один заказ и т.п.

Если утвержденные мероприятия последовательно реализуются на предприятии, то относительно быстро выявятся положи, тельные изменения в структуре объемов заказов, что в конечном итоге приводит к возрастанию величины среднего объема заказа.

При определении объема заказа возможна закупка ресурсов в больших количествах через большие промежутки времени, что имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и с обеспечением относительно большой надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала и значительные складcкиe затраты и закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени, что оказывает обратное влияние на эффективность, поэтому проблема оптимизации объемов заказов состоит в.том, чтобы сбалансировать эти две противоположные тенденции в динамике затрат.

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты.

Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение. Наименьшее значение суммы этих затрат соответствует оптимальному объему заказа.

Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула:

Ставка складского процента определяется как частное от деления складских затрат на средний складской запас.

При использовании этой формулы делаются предположения, которые на практике не всегда осуществимы: равномерное потребление сырья и материалов в течение планового периода; неизменные закупочные цены; отсутствие скидок за количество; отсутствие дифференцированной шкалы транспортных расходов; свободный выбор сроков поставки; отсутствие ограничений при складировании; отсутствие проблем с финансированием.

Есть множество подходов, которые позволяют заменить жесткие составляющие этой формулы более реалистичными. Как правило, формула становится сложнее. Однако в большинстве случаев достаточно применить приведенную выше Формулу, чтобы получить первое представление об оптимальном объеме заказов при закупке.

АВС-анализ часто применяется при формировании производственных программ на основе последовательного дохода. Этот метод часто называют методом расчета сумм покрытия. Исходной информацией в этом случае являются данные о рыночных ценах, которые формируются как результат соотношения спроса и предложения, установившегося на рынке, и конкурентной борьбы производителей. Сумма покрытия определяется как маржинальный доход, т.е. разница между объемом продаж и переменных затрат, а прибыль формируется как разница между суммой покрытия и затратами, на оптимизацию которых направлено решение по совершенствованию организации и управления. Все виды продукции распределяются на группы (А, В, С) по величине маржинального дохода, при этом преимущество отдается заказам на те виды продукции, которые имеют максимальный маржинальный доход.

При простом расчете сумм покрытия все постоянные затраты объединяются в общий блок. Практика показывает, что часть постоянных затрат можно сопоставить со специальными базовыми величинами, поэтому в блоке постоянных затрат выделяют несколько уровней:

1) по продуктам;

2) группам продуктов;

3) местам возникновения;

4) подразделениям;

5) предприятию в целом.

Разделение постоянных затрат по пяти уровням повышает трудоемкость расчетов. На мелких и средних предприятиях достаточно использовать две группы постоянных затрат, чтобы ускорить процесс принятия решений.

В этом случае постоянные затраты разделяются на специальные и общие. Специальные постоянные затраты могут быть прямо распределены на отдельные группы продуктов, определяются они для всех групп продуктов в соответствии с использованными мощностями. В качестве базового показателя в производстве могут служить нормо-часы, а в других подразделениях время, затраченное на производство отдельных групп продукции. Базовым показателем может быть также вес произведенных продуктов и др.

Общие постоянные затраты не имеют прямой связи с отдельными продуктовыми группами. К ним относятся, например, постоянные затраты на управление предприятием затраты финансово-экономических служб, отдела контроллинга, администрации. Они учитываются только в общей сумме, поскольку не сушествует прямой связи постоянных затрат с отдельными группами продукции, проводится условное распределение затрат по данным группам изделий или прямое их списание на выручку в целом.

Двухступенчатый расчет сумм покрытия ориентирован на рынок и представляет надежные данные для принятия решений относительно цен, анализа оборота оборотных средств, затрат и прибыли, а также для планирования, контроля и регулирования на предприятии.

При оптимизации производственной про граммы в условиях рыночной экономики используются критерии, ориентированные на прибыль. Рассмотрения одних только затрат, как это принято при расчетах по полным затратам, недостаточно. Наряду с затратами необходимо учитывать дополнительные факторы, влияющие на величину выручки от продаж, в частности востребованность продукции, дислокацию спроса по разным рынкам и скорость ее получения выручки, т.е. формы расчета с клиентами.

Существует тесная взаимосвязь между производством и сбытом. Планирование сбытовой и производственной программ единый управленческий комплекс, но на практике руководитель отдела сбыта и начальник производственного отдела часто рассматривают проблему с разных сторон. Поэтому возникают определенные противоречия между сбытом и производством.

Задача оптимизации планирования производственной про граммы состоит в гармонизации номенклатуры и объемов производства продукции, для этого должны быть известны следующие данные: 1) цена продукции; 2) затраты на производство продукции; 3) загрузка мощностей каждым видом продукции; 4) располагаемые производственные мощности.

Планирование производственной программы учитывает виды и количество «узких» мест в производстве и возможность применения альтернативных технологических процессов. Речь идет о мощности устанавливаемого оборудовании и об интенсивности его использования в производственном процессе.

Возможны несколько подходов к планированию производственной про граммы:

а) при отсутствии «узких мест» и производстве любого вида продукции;

б) при наличии одного «узкого места» возможности реализации единственного продукта или использовании альтернативного технологического процесса. Если переменные затраты в единицу времени одинаковы для всех продуктов, то необходимо проверить, для всех ли продуктов и процессов суммы покрытия положительны или для отдельных комбинаций продуктов и процессов они отрицательны. Если известны выручка от продажи и переменные затраты на единицу продукции, а значит, и сумма покрытия, то оптимальную производственную про грамму можно сформировать поэтапно;

в) при наличии нескольких «узких мест следует применять методы линейного программирования.

Если в производстве нет «узких мест», то виды продукции, обеспечивающие максимальную прибыль, могут быть произведены в максимально возможном количестве. Предполагается, что для каждого продукта возможен только один производственный процесс, и, следовательно, переменные затраты за единицу нельзя изменить через использование альтернативного оборудования. На результат планирования оказывают влияние выручка от продаж и переменные затраты на единицу продукции. Постоянные затраты, напротив, зависят от времени и не должны приниматься во внимание при планировании. При заданной мощности постоянные затраты возникают независимо от окончательного варианта производственной про граммы.

До тех пор пока в производстве нет «узких мест», критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является максимальная сумма покрытия. Каждый продукт с положительной суммой покрытия в условиях отсутствия «узких мест» вносит свой вклад в покрытие постоянных затрат.

Когда на предприятии возникает «узкое место», для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки «узкого места».

Относительная сумма 'покрытия =	Абсолютная сумма покрытия единицы продукции
	Время изготовления единицы продукции

Таким образом, можно определить, сколько минут и часов необходимо для обработки отдельных продуктов на участке, являющемся' «узким местом». Если время изготовления известно, следует проранжировать продукты по величине относительной суммы покрытия. В соответствии с этим рангом продукты до тех пор включаются в производственную программу в максимально возможном для продажи количестве, пока не будут полностью использованы имеющиеся мощности в «узком месте». Например, если на предприятии «узким местом» является определенное оборудование, то необходимо изменить существующую последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального производственного результата.

В том случае, когда произведенная продукция реализуется на разных рынках и предполагает разный уровень затрат по реализации, то при оптимизации производственной про граммы все постоянные затраты делятся на общие и зависящие от рынка сбыта, при этом проводятся классификация затрат по реализации по группам А, В, С и их сопоставление с суммой покрытий при выпуске продукции, обеспечивающей наибольший маржинальный доход, но требующей меньших расходов по реализации, так как она продается на более выгодных (близких) рынках.

Если на предприятии наряду с анализом продуктовых групп регулярно проводится анализ областей сбыта, то руководство и менеджеры могут лучше видеть сильные и 'слабые стороны собственного предприятия.

Необходимо также анализировать группы клиентов. Эти виды анализа всегда дают неожиданные результаты, которые, однако, не всегда позитивны.

При помощи аналитических исследований можно улучшить транспарентность происходящих на предприятии процессов. После проведения анализа нужно установить, по возможности объективно, реальные причины отклонений. Только тогда можно проведить целенаправленные мероприятие по ликвидации «узких мест» на предприятии. В первую очередь необходимо установить причины отдельных отклонений , которые при помощи независимого анализа можно исследовать более точно.

Для устранения «узких мест» необходимо создать специальную рабочую группу, которая сначала должна заняться наиболее «узкими местами» и разработать план мероприятий по их ликвидации, Кроме того, необходимо четко установить, кто из менеджеров будет отвечать за проведение намеченных мероприятий. Результаты требуется контролировать ежемесячно.

Если отклонения появляются вновь и обнаруживаются посредством текущего сравнения фактических и плановых показателей, рабочая группа должна еще раз внимательно проанализировать причины их возникновения. Намеченные мероприятия нужно в случае необходимости модифицировать с целью лучшего решения проблемы.