- •Понятие и сущность маркетинговой стратегии в антикризисном управлении
- •Технология разработки маркетинговой антикризисной стратегии и особенности её реализации
- •3. Организационно-экономическая характеристика оао «север»
- •4. Анализ финансового состояния оао «север»
- •Оао «север» за 2009 – 2010 гг.
- •5. Разработка рекомендаций по маркетигову антикризисному развитию оао «север»
5. Разработка рекомендаций по маркетигову антикризисному развитию оао «север»
В ходе анализа финансового состояния организации ОАО «СЕВЕР» было выявлено, что организация находится в кризисном состоянии, выход из которого наметился лишь в 2010 году, но значительных результатов пока не достигнуто.
Главной причиной возникновения кризисной ситуации в ОАО «СЕВЕР» является кризис экономики всей нашей страны, который затронул все предприятия различных отраслей народного хозяйства.
Другой важной причиной кризисного состояния ОАО «СЕВЕР» является несовершенство и неоднозначность политического и экономического положения в стране, что проявляется в несовершенстве законодательства. Это оказывает влияние на среду функционирования организации.
Еще одной причиной является низкий платежеспособный спрос российского населения, наблюдавшийся на протяжении многих лет, пока экономика находилась в затяжном тяжелом кризисе. Выход из данной ситуации наметился лишь в последние несколько лет, но и сейчас существует огромная группа населения, находящегося за чертой бедности, которой недоступно большинство товаров, предлагаемых организацией ОАО «СЕВЕР».
В то же время существуют и причины микроуровня. Главной из микропричин является значительное снижение платежеспособности организации, которые было выявлено в результате анализа финансового состояния организации.
Конкретизируем причины неплатежеспособности организации за последние три года.
Во-первых, это значительная доля заемных средств в общем составе имущества организации. Соответственно, собственных средств у организации было недостаточно. Ситуация изменилась лишь в 2010 году.
При этом важным недостатком является то, что заемные средства представлены лишь краткосрочными обязательствами, в то время как долгосрочные обязательства отсутствуют. Это негативный момент, так как долгосрочные обязательства являются инвестициями в организацию. В данном же случае они отсутствуют, что говорит об отсутствии инвестиционной привлекательности у данной организации. К тому же долгосрочные обязательства необходимо погасить не в текущем периоде, в связи с этим их часто приравнивают к собственным средствам. В то же время краткосрочные обязательства требуют погашения в текущем периоде, на что у организации ОАО «СЕВЕР» просто недостаточно собственных средств. А значит, возникают лишние расходы, связанные не только с выплатами процентов по займам и кредитам, но и с выплатами штрафов, неустоек, связанных с просрочкой платежа.
Проблемным вопросом также является работа с дебиторской задолженностью, которая в течение 2008 – 2009 года находилась на достаточно высоком уровне. Ее уровень снизился лишь в 2010 году. Но тем не менее, необходимо организовать систему эффективного управления дебиторской задолженностью в организации, так как ее наличие как бы забирает часть финансовых средств из производственного цикла организации.
Стратегия 2 – реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрация на перспективных рынках, углубленная работа с потребителем, маркетингом и переход к новому товарному ряду. В этом случае создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого стратегией 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.
Приоритетными задачами реформирования ОАО «СЕВЕР» являются:
-
ориентация предлагаемой продукции на рыночный спрос;
-
обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
-
повышение ответственности управляющих;
-
нормализация процессов воспроизводства основных производственных фондов;
-
внедрение новых технологий;
-
диверсификация деятельности;
-
создание эффективного механизма управления на предприятии.
Существуют различные направления, типы и виды реструктуризации. Так основными направлениями реструктуризации являются:
-
изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;
-
изменение внутренней структуры предприятия;
-
изменение состава и структуры собственности капитала (активов и пассивов) и корпоративного контроля.
-
Таблица 6 - Схема реструктуризации ОАО «СЕВЕР»
-
Планирование реструктуризации предприятия (6 мес.) |
Проведение реструктуризации предприятия (12 мес.) |
|||||
I этап |
II этап |
III этап |
IV этап |
|||
Диагностика |
Стратегия развития |
Организационная структура управления |
Программа реализации мероприятий реструктуризации предприятия |
Оформление юридической документации обучение сотрудников |
Создание бизнес-единиц |
Функционирование реструктурированного предприятия |
Июль 2011 г. |
Январь 2012 г. |
Рассмотрим каждый этап реализации стратегии реорганизации организации ОАО «СЕВЕР».
I этап – диагностика – включает:
-
определение финансового состояния организации;
-
анализ технико-экономического состояния;
-
характеристику положительных и отрицательных показателей предприятия;
-
маркетинговые исследования;
-
заключение.
II этап – стратегия развития предприятия – предусматривает:
-
предыдущий опыт;
-
внешние требования (в том числе требования рынка);
-
стратегическую цель, подцели;
-
организационную концепцию.
III этап – организационная структура управления – включает:
-
работу с производственной структурой;
-
централизованные функции управления объединением;
-
определение состава и структуры системы управления;
-
определение персонала бизнес-единиц.
IV этап – программа реализации мероприятий по реструктуризации предприятия – предусматривает:
-
разработку программы реструктурирования;
-
реализацию программы;
-
подведение итогов реструктурирования.
Выделим наиболее важные направления преобразований:
-
Упорядочение активов организации ОАО «СЕВЕР» с целью создания эффективной рыночной структуры активов:
-
инвентаризация предприятия;
-
передача объектов социальной и непроизводственной сферы местным органам управления;
-
продажа, сдача в аренду неиспользуемой части имущества, основных средств и т.д.;
-
приобретение нового и реконструкция старого имущества производственного назначения;
-
консервация не задействованного в производственном цикле оборудования;
-
увеличение доли оборотных активов в общем имуществе предприятия.
-
Интенсификация производства:
-
применение прогрессивных технологий, механизация, автоматизация производства, складских работ;
-
повышение уровня использования производственных мощностей;
-
оптимизация процесса организации труда.
-
Совершенствование структуры управления и производства:
-
смена руководящего звена предприятия;
-
оптимизация количества персонала;
-
внедрение новой системы маркетинга;
-
внедрение системы финансового менеджмента;
-
переподготовка кадров;
-
реорганизация структуры управления;
-
создание центров финансовой ответственности;
-
Формирование финансовых источников:
-
создание благоприятного инвестиционного имиджа предприятия, привлечение инвестиций;
-
востребование дебиторской задолженности;
-
государственная финансовая поддержка;
-
оптимизация налогообложения;
-
использование уставного и резервного капитала предприятия, фондов накопления, социальной сферы и т.п.
-
Упорядочение задолженности организации:
-
реструктуризация и погашение задолженности перед бюджетами, внебюджетными фондами, коммерческими кредиторами;
-
конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;
-
оптимизация дебиторской задолженности и т.д.
-
Таким образом, организация ОАО «СЕВЕР» находится в кризисном состоянии, вызванном различными причинами. Для выхода из данного кризиса организации ОАО «СЕВЕР» необходимо провести ряд мероприятий, которые позволят повысить эффективность управления и деятельности организации, что приведет к его финансовому оздоровления.