5. Разработка рекомендаций по маркетигову антикризисному развитию оао «север»

В ходе анализа финансового состояния организации ОАО «СЕВЕР» было выявлено, что организация находится в кризисном состоянии, выход из которого наметился лишь в 2010 году, но значительных результатов пока не достигнуто.

Главной причиной возникновения кризисной ситуации в ОАО «СЕВЕР» является кризис экономики всей нашей страны, который затронул все предприятия различных отраслей народного хозяйства.

Другой важной причиной кризисного состояния ОАО «СЕВЕР» является несовершенство и неоднозначность политического и экономического положения в стране, что проявляется в несовершенстве законодательства. Это оказывает влияние на среду функционирования организации.

Еще одной причиной является низкий платежеспособный спрос российского населения, наблюдавшийся на протяжении многих лет, пока экономика находилась в затяжном тяжелом кризисе. Выход из данной ситуации наметился лишь в последние несколько лет, но и сейчас существует огромная группа населения, находящегося за чертой бедности, которой недоступно большинство товаров, предлагаемых организацией ОАО «СЕВЕР».

В то же время существуют и причины микроуровня. Главной из микропричин является значительное снижение платежеспособности организации, которые было выявлено в результате анализа финансового состояния организации.

Конкретизируем причины неплатежеспособности организации за последние три года.

Во-первых, это значительная доля заемных средств в общем составе имущества организации. Соответственно, собственных средств у организации было недостаточно. Ситуация изменилась лишь в 2010 году.

При этом важным недостатком является то, что заемные средства представлены лишь краткосрочными обязательствами, в то время как долгосрочные обязательства отсутствуют. Это негативный момент, так как долгосрочные обязательства являются инвестициями в организацию. В данном же случае они отсутствуют, что говорит об отсутствии инвестиционной привлекательности у данной организации. К тому же долгосрочные обязательства необходимо погасить не в текущем периоде, в связи с этим их часто приравнивают к собственным средствам. В то же время краткосрочные обязательства требуют погашения в текущем периоде, на что у организации ОАО «СЕВЕР» просто недостаточно собственных средств. А значит, возникают лишние расходы, связанные не только с выплатами процентов по займам и кредитам, но и с выплатами штрафов, неустоек, связанных с просрочкой платежа.

Проблемным вопросом также является работа с дебиторской задолженностью, которая в течение 2008 – 2009 года находилась на достаточно высоком уровне. Ее уровень снизился лишь в 2010 году. Но тем не менее, необходимо организовать систему эффективного управления дебиторской задолженностью в организации, так как ее наличие как бы забирает часть финансовых средств из производственного цикла организации.

Стратегия 2 – реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрация на перспективных рынках, углубленная работа с потребителем, маркетингом и переход к новому товарному ряду. В этом случае создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого стратегией 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.

Приоритетными задачами реформирования ОАО «СЕВЕР» являются:

• ориентация предлагаемой продукции на рыночный спрос;

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

• повышение ответственности управляющих;

• нормализация процессов воспроизводства основных производственных фондов;

• внедрение новых технологий;

• диверсификация деятельности;

• создание эффективного механизма управления на предприятии.

Существуют различные направления, типы и виды реструктуризации. Так основными направлениями реструктуризации являются:

• изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;

• изменение внутренней структуры предприятия;

• изменение состава и структуры собственности капитала (активов и пассивов) и корпоративного контроля.

• Таблица 6 - Схема реструктуризации ОАО «СЕВЕР»

Планирование реструктуризации предприятия (6 мес.)				Проведение реструктуризации предприятия (12 мес.)
I этап	II этап	III этап	IV этап
Диагностика	Стратегия развития	Организационная структура управления	Программа реализации мероприятий реструктуризации предприятия	Оформление юридической документации обучение сотрудников	Создание бизнес-единиц	Функционирование реструктурированного предприятия
Июль 2011 г.				Январь 2012 г.

Рассмотрим каждый этап реализации стратегии реорганизации организации ОАО «СЕВЕР».

I этап – диагностика – включает:

• определение финансового состояния организации;

• анализ технико-экономического состояния;

• характеристику положительных и отрицательных показателей предприятия;

• маркетинговые исследования;

• заключение.

II этап – стратегия развития предприятия – предусматривает:

• предыдущий опыт;

• внешние требования (в том числе требования рынка);

• стратегическую цель, подцели;

• организационную концепцию.

III этап – организационная структура управления – включает:

• работу с производственной структурой;

• централизованные функции управления объединением;

• определение состава и структуры системы управления;

• определение персонала бизнес-единиц.

IV этап – программа реализации мероприятий по реструктуризации предприятия – предусматривает:

• разработку программы реструктурирования;

• реализацию программы;

• подведение итогов реструктурирования.

Выделим наиболее важные направления преобразований:

1. Упорядочение активов организации ОАО «СЕВЕР» с целью создания эффективной рыночной структуры активов:

• инвентаризация предприятия;

• передача объектов социальной и непроизводственной сферы местным органам управления;

• продажа, сдача в аренду неиспользуемой части имущества, основных средств и т.д.;

• приобретение нового и реконструкция старого имущества производственного назначения;

• консервация не задействованного в производственном цикле оборудования;

• увеличение доли оборотных активов в общем имуществе предприятия.

2. Интенсификация производства:

• применение прогрессивных технологий, механизация, автоматизация производства, складских работ;

• повышение уровня использования производственных мощностей;

• оптимизация процесса организации труда.

3. Совершенствование структуры управления и производства:

• смена руководящего звена предприятия;

• оптимизация количества персонала;

• внедрение новой системы маркетинга;

• внедрение системы финансового менеджмента;

• переподготовка кадров;

• реорганизация структуры управления;

• создание центров финансовой ответственности;

4. Формирование финансовых источников:

• создание благоприятного инвестиционного имиджа предприятия, привлечение инвестиций;

• востребование дебиторской задолженности;

• государственная финансовая поддержка;

• оптимизация налогообложения;

• использование уставного и резервного капитала предприятия, фондов накопления, социальной сферы и т.п.

5. Упорядочение задолженности организации:

• реструктуризация и погашение задолженности перед бюджетами, внебюджетными фондами, коммерческими кредиторами;

• конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;

• оптимизация дебиторской задолженности и т.д.

• Таким образом, организация ОАО «СЕВЕР» находится в кризисном состоянии, вызванном различными причинами. Для выхода из данного кризиса организации ОАО «СЕВЕР» необходимо провести ряд мероприятий, которые позволят повысить эффективность управления и деятельности организации, что приведет к его финансовому оздоровления.