1.3 Организационная структура системы управления трудовыми ресурсами

Организационная структура системы управления трудовыми ресурсами — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом.

Организационная структура службы управления персоналом представляет собой упорядочную совокупность кадровых органов, обеспечивающих управление деятельностью работников, их взаимодействие, соподчинение и взаимоотношения в процессе производства продукции и выполнения рыночных услуг []. Все органы управления, в том числе службы управления трудовыми ресурсами и отдельные работники, должны чётко выполнять закреплённые за ними и строго регламентированные управленческие функции. Всякая организационная структура, во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне, во-вторых, устанавливает взаимное расположение, связи и подчинённость этих звеньев, в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, в-четвёртых, характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.

Принципиальное построение системы управления трудовыми ресурсами в современных условиях не имеет общепризнанной формы [].

Конкретное построение системы управления трудовыми ресурсами, распределение работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

Структура службы персонала на малом предприятии может состоять из одного человека, который может совмещать выполнение этих обязанностей со своей основной работой. При этом ведение делопроизводства поручается секретарю, а функции по управлению персоналом приходится выполнять директору. Данная организационная структура представлена на рис.1.

Рис.1 Организационная структура системы управления трудовыми ресурсами малого предприятия

Существуют некоторые особенности кадровой работы, характерные для малого предприятия:

Во-первых, содержание работы с персоналом существенно ограничено возможностями и потребностями малого предприятия. Кадровая работа малого предприятия должна быть проста — выполняются только те функции, которые необходимы.

Во-вторых, как правило, специализированной кадровой службы на малом предприятии нет. Работой с персоналом занимается 1-2 человека, включая руководителя организации.

В-третьих, в значительной степени кадровая работа носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который ее проводит.

В-четвертых, функции кадровой работы на малом предприятии осуществляются в прерывистом режиме. Например, функция найма новых работников осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в трудовых ресурсах.

В-пятых, кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов организации.

В-шестых, некоторые виды кадровой документации, характерные для средних и крупных предприятий, на малых отсутствуют.

Для кадровой работы малого предприятия характерен следующий набор основных и первостепенных функций:

- отбор и наем персонала;

- увольнение персонала;

- управление заработной платой;

- управление дисциплинарной системой организации.

В рамках осуществления данных функций кадровой работы должны выполняться следующие обязанности:

- проведение поиска, отбора и найма работников с необходимой квалификацией;

- определение размера заработной платы, форм и порядка материального стимулирования работников предприятия;

- обеспечение приемлемого уровня трудовой и исполнительской дисциплины работников;

- определение очередных отпусков работникам;

- проведение процедуры увольнения работников в соответствии с действующим законодательством.

Для фирм со средним масштабом деятельности такая упрощенная структура системы управления трудовыми ресурсами уже неприемлема, хотя штат по-прежнему может быть малочисленным. В России в среднем на одного работника отдела персонала приходится 50-100 человек, и для коллектива в 250 человек достаточно создать отдел персонала из 3-х работников. Организационная структура представлена на рисунке 2 .

Рис.2 Организационная структура системы управления трудовыми ресурсами среднего предприятия

Отдел будет включать в себя:

- руководителя подразделения, осуществляющего общий контроль;

- менеджера, ответственного, в том числе, за подбор новых кадров и организацию обучающих мероприятий;

- работника, в функции которого будет входить оформление кадровой документации.

Наиболее разветвленной структура системы управления трудовыми ресурсами является у крупных компаний, так как в этих бизнес-структурах ведется работа с кадрами по нескольким направлениям. Организационная структура представлена на рисунке 3.

В структурные подразделения службы могут входить секторы, бюро, группы, отдельные должности. Распределение обязанностей производит руководитель отдела в соответствии с должностными инструкциями.

Рис.3 Организационная структура системы управления трудовыми ресурсами крупного предприятия

Функции отела кадров :

- мониторинг и анализ рынка труда;

- определение технологии подбора персонала;

- взаимодействие с обучающими организациями, вузами, кадровыми агентствами;

- подбор персонала всех уровней;

- оформление трудовых отношений (прием, увольнение, перемещение);

- ведение личных дел;

- учет перемещений, поощрений и увольнений;

- делопроизводство системы управления персоналом.

Функции отдела обучения и развития персонала:

- планирование и проведение аттестации и оценки персонала;

- определение потребности в обучении;

- контроль, оценка эффективности и администрирование процесса обучения;

- мониторинг услуг внешних обучающих организаций, тренинговых компаний;

- составление рейтингов успешности персонала, программ саморазвития персонала, планирование карьеры специалистов;

- планирование системы повышения квалификации персонала всех уровней [].

Функции отдела планирования персонала:

- анализ кадрового потенциала, его текущую и перспективную оценку;

- разработка долгосрочных, среднесрочных прогнозов потребности организации в персонале;

- сбор информации и анализ рынка труда;

- эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, оптимизацию соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.

Функции отдела трудовых отношений :

- анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов;

- выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие;

- правовые услуги персоналу;

- согласование распорядительных документов по кадрам.

Функции отдела мотивации персонала:

- разработка систем оплаты труда, видов материального и морального стимулирования работников;

- определение системы показателей труда;

- установление системы стимулов, компенсаций, льгот, обеспечение процесса участия работников в распределении прибылей;

- нормирование и тарификация этапов трудового процесса.

Структуру системы управления трудовыми ресурсами нельзя найти в экспертной литературе, ее можно только разработать для каждой конкретной организации, учитывая особенности этой организации, а так же мировой и отечественный опыт [].

Рассмотрим структуру системы управления трудовыми ресурсами на примере нескольких предприятий.

1. ТЭЦ-ПВС в ОАО «Северсталь»

Теплоэлектроцентраль – паровоздуходувная станция, сокращенно ТЭЦ-ПВС ОАО «Северсталь» предназначена для обеспечения потребности производств и цехов Общества электроэнергией, тепловой энергией в виде пара и горячей воды, снабжения доменных печей дутьем, обогащенным кислородом, а также для теплоснабжения жилого района города.

Рассмотрим организационную структуру управления цехом ТЭЦ-ПВС.

Из представленной схемы видно, что в цехе выбрана линейная структура управления.

К достоинствам такой структуры можно отнести:

- простота и четкость исполнения

- высокая согласованность действий подчиненного

- четкая система единоначалия

Анализ системы управления персоналом в ТЭЦ-ПВС проводился по следующим показателям:

1. Планирование персонала в ТЭЦ-ПВС;

2. Отбор и найм персонала в ТЭЦ-ПВС;

3. Адаптация персонала в ТЭЦ-ПВС;

4. Повышение квалификации и производственное обучение персонала в ТЭЦ-ПВС;

5. Мотивация персонала в ТЭЦ-ПВС;

6. Материально-денежное стимулирование персонала в ТЭЦ-ПВС;

7. Материально-неденежное стимулирование персонала в ТЭЦ-ПВС;

8. Нематериальное стимулирование персонала в ТЭЦ-ПВС.

Планирование персонала в ТЭЦ-ПВС

Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического развития, планирование финансов и капитальных вложений. Таким образом, планирование персонала не может проводиться обособленно – оно зависит от других аспектов деятельности цеха и со своей стороны также влияет на них.

Отбор и найм персонала

При подборе кадров в ТЭЦ-ПВС основными являются следующие методы и оценки: профессиональный уровень, уровень образования, характер профессиональной подготовки, отношение к труду, заинтересованность в работе, профессиональный опыт, частота перемен места работы, готовность осваивать новые специальности, квалификация, состояние здоровья, психологическая устойчивость.

Несмотря на кажущийся избыток трудовых ресурсов и наличие высокого уровня безработицы в регионе, цех испытывает определенные трудности с подбором кадров.

Основная задача мероприятий по найму в ТЭЦ-ПВС – привлечение достаточного количества потенциальных кандидатов необходимой компетенции на открытые в организации вакансии посредством информирования потенциальных работников.

ТЭЦ-ПВС заинтересован в привлечении квалифицированных рабочих кадров, перспективных выпускников вузов, специалистов и руководителей со стажем работы, их адаптации и успешной работе.

При подборе кадров используются как внешние, так и внутренние источники.

Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах.

Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Каждый претендент на вакантную должность проходит собеседование с руководителем подразделения и определение практических навыков на конкретном производственном задании.

По результатам заключается трудовой договор.

Если в данный момент отсутствует вакантное рабочее место, но цех заинтересован в специалисте данной квалификации, то претендент включается в резерв к моменту возникновения потребности в нем.

В цехе осуществляется организация ознакомительной, производственной и преддипломной практики. Студенты имеют реальный шанс получить работу.

Адаптация персонала в ТЭЦ-ПВС

Адаптация персонала в ТЭЦ-ПВС проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 500 рублей в месяц за человека.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в ТЭЦ-ПВС. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.

Повышение квалификации и производственное обучение персонала.

ТЭЦ-ПВС поддерживает мероприятия по профессиональному и личностному росту своих сотрудников. Программы в области обучения и развития способствуют привлечению и удержанию лучших, в своей профессиональной сфере, сотрудников, а также использованию опыта и знаний, имеющихся в компании.

Согласно годовой отчетности повышение квалификации в ТЭЦ-ПВС в течении трех лет с 2008 по 2010 прошло - человек (Табл.2)

Таблица 2

Количество человек, повысивших свою квалификацию

2008	2009	2010
46	42	36

По сути это вполне нормальные показатели количества работников, повысивших свою квалификацию, за этот период времени, в данной организации.

Мотивация персонала.

Создается такая обстановка, которая стимулировала бы всех работников на более полное использование своих творческих и профессиональных способностей.

Руководство цеха стремится обеспечить персональное признание успехов и достижений работников и соответствующее конкретное вознаграждение за каждое достижение.

Основные цели существующей системы мотивации:

- привлечение и закрепление квалифицированных работников

- повышение заинтересованности работников в профессиональном росте

- предотвращение проступков, противоречащих установленным правилам

- вовлечение работников в инновации

- социальная защита работников

- компенсация отклонения от нормальных условий труда и отдыха.

Для работников в ТЭЦ-ПВС действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда рабочих цеха ТЭЦ-ПВС, утверждаемым приказом Директора по кадрам ЧерМК.

Данное положение вводится с целью повышения материальной заинтересованности и ответственности работников в бесперебойном снабжении подразделений ОАО «Северсталь» и города электроэнергией, паром, горячей водой и доменным дутьем с высоким качеством и наименьшими затратами.

Оплата труда рабочих ТЭЦ-ПВС производится по повременно-премиальной системе оплаты труда по результатам работы за месяц.

Материально-денежное стимулирование:

1. В цехе действует повременно-материальная система оплаты труда.

2. Устанавливаются следующие виды доплат:

- доплаты за работу в неблагоприятных условиях труда - размеры устанавливаются по согласованию с профсоюзным комитетом и могут изменяться на основании протоколов измерений УПБ в рабочей зоне (или результатов аттестации рабочих мест).

- вознаграждение за стаж работы - зависит от стажа работы. Максимальный размер вознаграждения при этом не может превышать 30% установленной месячной тарифной ставки.

- доплаты за работу в ночное и вечернее время – устанавливаются коллективным договором.

- доплата за результаты деятельности рабочим - устанавливается персонально каждому в абсолютной сумме. Размер установленной доплаты не должен превышать 60% месячной тарифной ставки присвоенного разряда. Рабочим, вновь принятым в ОАО «Северсталь», доплата устанавливается не более 15% месячной тарифной ставки присвоенного разряда.

- премирование рабочих - производится по ключевым показателям эффективности по итогам работы за месяц. Основная производственная премия начисляется на повременный заработок и доплату за результаты деятельности за фактически отработанное время. Основанием для начисления премии являются справки, утвержденные начальником ТЭЦ-ПВС за отчетный период.

3. Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии

3% от 1-5 лет, 15% от 5-15 лет, 25% оот15 лет и выше

4. Работникам предоставляются:

- дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормированное рабочее время до 14 календарных дней;

- дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дней в связи с рождением ребенка, похоронами близких родственников, вступление в брак.

Материально-неденежное стимулирование:

Премирование и поздравление к празднику 9 мая (участников ВОВ), 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков.

Нематериальное стимулирование:

1.Предоставляется возможность повышения квалификации.

2. Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.

3. Организация комнат отдыха и приема пищи.

4. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

Анализ существующей системы оплаты труда и системы премирования показал, что система оплаты труда в ТЭЦ-ПВС несовершенна, существующая система оплаты учитывает квалификацию работников и условия труда (режим работы, продленный ресурс оборудования, расширение зоны обслуживания), но основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции, так как рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума по Российской Федерации.

Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснащение рабочих мест необходимыми инструментами).

Таким образом, проведя анализ системы управления персоналом видно, что система не совершенна. Причем большее количество недочетов существует в вопросе об оплате труда служащих.

Количество работников цеха ТЭЦ-ПВС в ОАО «Северсталь» - 315 человек.

Оценивая трудовой потенциал ТЭЦ-ПВС, проанализируем один из важнейших показателей, характеризующий производственные возможности цеха - это численность персонала.

Динамика численности персонала в ТЭЦ-ПВС за 2009 -2011 годы представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика численности персонала в ТЭЦ-ПВС

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
			план	факт
Численность по штатному расписанию	320	322	324	315
Руководители, специалисты	38	40	41	40
Рабочие	282	282	283	275

Таким образом, можно сделать вывод, что большую часть персонала составляют рабочие. Их доля - 87%. Число руководителей и специалистов составляет 13 %.

Численность работников составила за 2009 год 320 человек. В 2010 году численность работников увеличилась и составила 322 человека.

Показатель численности по категориям недостаточен для полной характеристики трудового потенциала. Охарактеризуем его с качественной стороны: по полу, по возрасту, по стажу работы на предприятии, по уровню образования.

Наибольший удельный вес занимают сотрудники со среднеспециальным образованием (62% от общего числа работников). В меньшей мере представлены сотрудники с высшим образованием (27%). Это объясняется тем, что большую часть работников составляют рабочие.

В цехе преобладают мужские рабочие места, их удельный вес составляет 51%.

Средний возраст работников 43 года. Значительно преобладает персонал в возрасте от 40 до 55 лет. Небольшую долю составляют работники в возрасте свыше 55 лет, что объясняется тем, что ТЭЦ-ПВС относится к числу производств, оказывающих вредное влияние на здоровье человека, и поэтому предусмотрен досрочный выход на пенсию.

57% от всего числа работающих имеют стаж работы свыше 25 лет. Это позволяет говорить об их профессиональном мастерстве и о стабильности коллектива.

Проанализируем текучесть кадров при помощи показателя текучести по годам (табл. 5).

Таблица 5

Анализ текучести кадров

Код	Подразделение	Численность персонала (2011), чел	Численность персонала за прошлый год (2010), чел	Текучесть, %
				2011	2010
26	ТЭЦ-ПВС	315	322	10,8	10,5

Текучесть равна 10,8 % и превышает свое значение за предыдущий год. Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров колеблются от 3 % до 5 % в стабильной ситуации.