1.2 Профессиональное обучение, как метод развития персонала

Профессиональное обучение, как и развитие, служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним здач.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. (рис. 1.1)

Определение потребностей

Формирование бюджета обучения

Выбор методов обучения

Определение содержания программ

Определение целей обучения

Обучение

Определение критериев оценки

Оценка эффективности обучения

Профессиональные навыки и знания

Рисунок 1.1 - Процесс профессионального обучения

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и.т.д. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основании заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении – индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками во время аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто стоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Высшее руководство компаний, ещё некоторое время назад массово прибегавшее только к услугам внешних поставщиков образовательных услуг, начинает осознавать преимущества внутреннего обучения и использовать его в качестве инструмента для поддержки и реализации стратегии компании.

Цели и принципы профессионального обучения

На основании анализа выявленных потребностей нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

- конкретными и специфическими;

- ориентирующими на получение практических навыков;

- поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно различаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями профессионального обучения являются:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. ( по определению Бартца и Шайбла).

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности персонала.

Для построения успешной системы корпоративного обучения можно выделить следующие принципы:

1. Принцип практической необходимости.

Реализовываться он может через исследование практической деятельности организации. Это необходимо для того, чтобы понять, действительно ли обучение может помочь достижению необходимых задач или же нужно использовать нетренинговые методы, чтобы определить, какие результаты за отчетный период реально получить, чтобы выяснить, какими ресурсами обладает компания.

2. Принцип субъективной оценки качества обучения.

Воплощается посредством анкет обратной связи. Необходим для того, чтобы иметь возможность изменять слабые звенья и оперативно корректировать обучающий процесс, чтобы иметь возможность оценить качество преподавания, чтобы оценить субъективное достижение целей у сотрудников.

3. Принцип объективной оценки качества обучения.

Для реализации практикуют в основном наблюдение поведения на рабочем месте. Это необходимо, для того, чтобы оценить степень усвоения материала, чтобы определить степень использования навыков в работе.

4. Принцип достаточной мотивации

Как пример реализации этого принципа может служить создание программы кадрового резерва. Путем этого можно выявить кандидатов на перспективные должности, оценить профессиональные качества кандидатов, увеличить кадровый потенциал.

5. Принцип поддержания навыков.

Выражается через систему посттренингового сопровождения. Данный принцип позволяет сформировать понимание сотрудником важности практического применения полученных знаний, а также задать цикличность обучающей среды, в которой со временем привыкают находиться сотрудники.

6. Одним из последних по реализации, но не последним по важности является принцип внедрения результатов обучения. Реализуется через структурную реорганизацию работы. Это позволяет сформировать у сотрудников понимание, как и зачем применять знания и навыки, полученные в ходе обучения, в реальном контексте своей деятельности, что повысит эффективность сотрудников и всей деятельности предприятия.

Оценка эффективности профессионального обучения.

Одной из главных стратегически важных кадровых задач для службы персонала является оценка эффективности деятельности персонала. При этом долгосрочные инвестиции в обучение персонала ежегодно растут. Доля материальных вложений в персонал составляет сейчас до 6% от прибыли предприятия.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в .соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматривается как капитал, приносящий доход организации, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики такого рода капитала:

- цена приобретения;

- восстановительная стоимость;

-балансовая стоимость.

Где,

Цена приобретения – это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость рассчитывается по формуле:

BV =S*C

где r – предполагаемый срок занятости

p – число отработанных лет

C – восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течении отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Другой подход в оценке эффективности связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества. Говоря об эффективности обучения мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

-преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

- клиент, участник программы, направленный на курсы руководителем;

- заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

- преподаватель – как правило оценивает результат по овладению знаниями , умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

- участник программы, клиент – как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме, наличию или отсутствию сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

- заказчик, руководитель – оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу виде повышения эффективности деятельности компании. Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку не всегда удается определит ее влияние на конечные результаты деятельности компании в целом. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения ( характерно, например, для программ, направленных на профессиональное развитие молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и осознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

- тесты, проводимые до и после обучения, показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

- оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

Эффективность обучения в общем виде можно оценить, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.

Определение и оценка эффективности капиталовложений в обучение является актуальной и весьма сложной проблемой. Очевидно, что:

• разработка программ развития управления персоналом должна быть основана на четком определении практических потребностей реальных клиентов (организаций и участников программ);

• оценки отдачи могут отличаться для различных участников и клиентов в зависимости от их индивидуальных и корпоративных целей.

В идеале эти цели должны быть едины в том, что касается удовлетворения потребностей.

Для владельцев предприятий, высших исполнительных руководителей и предпринимателей этими целями будут:

• повышение производительности, эффективности и прибыли;

• получение общих конкурентных преимуществ;

• увеличение доли рынка и активов компании.

Для руководителей высшего звена:

• повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;

• совершенствование коллективной работы и процессов;

• разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для менеджеров компаний:

• новые перспективы в карьере;

• новые возможности совершенствования работы своего сектора;

• новые методы решения задач;

• увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Для работников предприятий:

• совершенствование условий труда;

• более активное участие в процессах принятия решений;

• более эффективное использование личного потенциала;

• большее удовлетворение от трудовой деятельности. Для общества:

• вклад в экономическое благосостояние страны;

• увеличение поступлений в бюджет;

• новые пути решения социальных, региональных и других проблем.

Фактический результат проведения программы обучения и персонала можно выразить в таких показателях, как повышение качества, сокращение времени производственного цикла, снижение текучести рабочей силы или повышение лояльности заказчиков. Однако в наше время этого может быть недостаточно, требуется фактическое выражение в денежных единицах. Одним из способов дать численную оценку результатов обучения является расчет рентабельности инвестированного капитала  (ROI - Return of Investment). Руководство компаний, особенно при наличии бюджетных ограничений, обычно нуждается в стоимостных оценках. В большинстве случаев именно оно настаивает на использовании ROI для оценки результатов обучения и развития персонала. Это означает, что без использования такого показателя  в этой сфере вряд ли удастся обойтись. Обсуждение применимости расчета ROI для оценки эффективности обучения и развития персонала продолжается уже несколько лет. Сейчас центр тяжести этой дискуссии сместился в сторону того, как именно сочетать расчет ROI с другими способами оценки. Далее приведены несколько примеров того, как  метод ROI  используется для оценки результатов обучения в сочетании с другими методами. (по данным журнала Chief Learning Officer).

Одним из методов включения расчета ROI в контур оценки  эффективности обучения является  обобщенная модель Киркпатрика(таблица 1.1), в которой расчет ROI выступает в качестве пятого уровня оценки.  По итогам проведенных оценок ведутся учетные карточки, содержащие как количественные, так и качественные характеристики, которые часто берутся из различных источников и относятся к различным интервалам времени. Такой учет ведется на уровне отдельной учебной программы или проекта. Он соответствует микроуровню (microlevel).

Таблица 1.1- Обобщенная модель Киркпатрика

Уровень	Оцениваемый параметр
1. Реакция обучаемых	Удовлетворенность участника программой и ходом обучения
2. Уровень знаний	Полученные знания, навыки и поведение
3. Поведение на рабочем месте	Изменения в поведении при выполнении работы
4. Влияние на бизнес	Изменения параметров, влияющих на бизнес
5. Расчет ROI	Сравнение выгоды от программы и расходов на ее проведение
6. Нематериальные позиции	Параметры, которые не могут быть выражены в деньгах

Интегральная оценка на макроуровне. Во многих исследованиях данные, получаемые на уровне отдельной учебной программы или проекта, о которых мы говорили выше, используются для создания учетных карточек  макроуровня. По таким макро-картам дается общая характеристика оценки и развития персонала. Необходимые данные получаются как ответы на однотипные вопросы по каждой программе в формате, указанном в учетной карточке, при этом каждая программа оценивается хотя бы по уровню 1 модели Киркпатрика  (реакция обучаемых).

Расчет ROI проводится избирательно и обычно касается 5-10 % всех программ  и решений. Обычно речь идет об оценке на уровнях 4 и 5 тех программ, которые связаны со стратегическими интересами компании, дорого стоят и привлекают к себе внимание и интерес менеджмента. Это не означает, что другие программы не должны оцениваться. Рекомендуется оценивать все программы по уровню 1, большое число программ -  по уровню 2, и только несколько  избранных – по уровню 3, 4 или 5. Важнее, чтобы эти исследования включали реальный расчет ROI, проведенный на уровне 5.

Задание процента оцениваемых программ для каждого используемого уровня. Еще один способ использования ROI состоит в задании предприятием количества программ, которое должно быть оценено на каждом уровне оценки. Результат выражается в процентах. В таблице 1.2 показан пример такого распределения оценок по уровням.  Процент программ, оцениваемых на каждом уровне, отражает имеющиеся ресурсы и осуществимость оценки. Диапазон составляет обычно от 100% на уровне 1  до 5-10 % на уровне 5.

Таблица 1.2 – Процентное распределение оценок по уровням

Уровень оценки	Кол-во оцениваемых программ, %
Уровень 1 – Реакция	100%
Уровень 2 - Уровень знаний	60%
Уровень 3 – Поведение на рабочем месте	30%
Уровень 4 Воздействие на бизнес	10%
Уровень 5 Оценка  ROI	5%

Использование различных данных для оценки ROI.В этом случае, собирая данные, необходимые для анализа ROI, предприятия не ограничиваются каким-либо одним методом сбора данных, например, мониторингом результатов бизнеса. Для получения полного профиля  шести указанных типов данных используются также вопросники, планы действий, группы особого внимания и пр. Методология ROI  внедряется для 3-5% бюджета обучения и развития. Часто при внедрении оценки по ROI опасаются избыточных затрат времени, а также прямых издержек. Наиболее успешные компании сообщают, что они, задавая процент  задач, оцениваемых на основании ROI (см. таблицу 1.2), могут внедрить методологию ROI для контроля задач, составляющих от трех до пяти процентов общего бюджета. При этом для сведения расходов времени и денег к минимуму могут использоваться следующие подходы:

-заблаговременное планирование оценки,

-«встраивание» оценки в процесс обучения,

-разделение ответственности при оценке,

-требование от участников выполнения основных шагов оценки,

-использование рациональных методов при выполнении шагов оценки,

-выбор программ, наиболее подходящих для анализа ROI, на основании примеров,

-использование оценок при сборе и анализа данных,

-развитие внутренних возможностей для внедрения оценки по ROI,

-использование специального программного обеспечения,

-оптимизация процесса получения отчетов,

Внедряя оценку по ROI, многие организации постепенно расширяют долю инвестиционного бюджета, оцениваемого этим методом с очень низкого уровня (около 1 % или меньше) к 3-5 %. Это расширение иногда является прямым следствием экономии затрат за счет внедрения методологии ROI. Ответственные лица на предприятии часто просят дать прогноз ROI еще до того, как проект получит развитие и будет внедрен. Поэтому в наиболее успешных организациях прогноз ROI обычно используется для совершенствования процесса принятия решений. При выявлении недостатков прогнозов  делаются защитные   поправки и предпринимаются меры для того, чтобы лучшие данные экспертов были сохранены для развития прогноза. Одной из важнейших выгод использования ROI в течение определенного периода времени, является то, этот подход изменяет роль обучения и развития в организации. Этот процесс фокусирует внимание на соответствии требованиям, диктуемым бизнесом, способствует совершенствованию проектирования, разработки и доставки учебного материала, повышает ценность обучения и развития в организации. Еще важнее то, что использование ROI обеспечивает уважение, поддержку и приверженность различных групп, в том числе ответственных руководителей и важнейших спонсоров программ.