Вопрос 3. Эффективное делегирование как управленческое искусство менеджера

Ранее мы проанализировали объективные условия делегирования полномочий. Теперь рассмотрим субъективный аспект пробле­мы делегирования, так как каждый руково­дитель реализует объективные возможности по-своему. Это уже проблема управленческого искусства менеджера, уровень ко­торого проявляется достаточно ясно именно в том, как менеджер делегирует задачи и полномочия подчиненным.

С целью представить проблему делегирования более яр­ко, рассмотрим в противопоставлении два противоположных типа делегирования.

Первый тип делегирования состоит в том, что руково­дитель даёт подчиненным указания по всем вопросам, вплоть до мельчайших, осуществляя над ними постоянный надзор, кон­тролируя, прежде всего, методы работы, а через них – результаты. Американцы метко назвали этот тип делегирования «gofer delegation» – от английского «go for this, go for that...» («пойди туда, пойди сюда, сделай то, сделай сё...»).

Такой тип делегирования не порождает особых проблем у руководителя, привыкшего так руководить. Но он и не дает ощутимых результатов, а в случае хоть малейшего выхода руко­водителя из строя весь процесс работы может остановиться.

Второй тип делегирования, который можно противо­поставить первому, состоит в том, что подчиненным предостав­ляется свобода выбора способов и методов выполнения работы и одновременно – ответственность за результаты выполнения за­дач. В этом случае подчиненный должен уметь действовать са­мостоятельно, а также достичь с менеджером полного взаимо­понимания относительно целей, ресурсов, результатов и послед­ствий их достижения. Поэтому такой тип делегирования требует на начальной стадии больших усилий и затрат времени со сто­роны менеджера, но впоследствии они окупаются сторицей.

С. Кови называет этот тип делегирования «stewardship delegation» («распорядительское делегирование»).

Нетрудно заметить, что во втором случае кардинально изменяется содержание организационных отношений. Факти­чески именно во втором случае менеджер делегирует задачи и полномочия таким образом, что начинает выступать действи­тельно в качестве совокупного управляющего и может задей­ствовать организационный (синергетический) эффект. По­этому, вложив, например, час своих личных усилий, он посред­ством эффективного делегирования обеспечивает за этот период суммарный коллективный результат, выражающийся в де­сятках или даже сотнях часов труда.

Но тогда очевидно, что, в тех случаях, когда руководи­тель не реализует эффективного делегирования, он не обеспечивает суммарного эффекта, а продолжает выдавать единичный эффект (свой личный), оставаясь простым исполнителем.

Представить это более наглядно позволяет рис. 3

Рис. 3 Соотношение между вкладом менеджера и достигаемым результатом при неэффективном и эффективном делегировании

Кстати, отсюда очевидно, что высокие оклады менедже­ров, обеспечивающих эффективное руководство организациями, вполне оправданы, так как их реальный трудовой вклад должен выводиться не из затрат их личных усилий, выраженных в коли­честве их собственного рабочего времени, а из общего суммар­ного результата деятельности руководимых ими организаций.

При эффективном делегировании качество деятельности менеджера меняется - резко возрастает плотность его трудового вклада, удельный вес его рабочего часа, представляющего собой множество часов простого труда.

Однако далеко не все руководители стремятся к совер­шенствованию искусства делегирования. В конечном счете, ор­ганизации (да и самому руководителю) делегирование приносит немалые выгоды. Но вместе с тем необходимость осуществления подлинно эффективного делегирования накладывает на менеджеров столь большие обязанности, что для некоторых из них это становится непреодолимым препятствием.