Демократический централизм – ключ к эффективному распределению полномочий

В сложном органическом типе связи, приобретающем качества целостности, наивысшая эффективность достигается при условии: наибольшей центра­лизации (централизме) в деятельности системы как целого и одновременно – максимальной автономности в деятельности ее каждой подсистемы, каждого звена.

Здесь не освоившие диалектического мышления люди готовы воскликнуть: такого не может быть, одно исключает дру­гое! Именно непонимание диалектики этого социального от­ношения, единства сторон этого противоречия ставит многих, даже очень образованных людей в тупик, заставляя выбирать «или-или», а именно: или демократия, свобода, автономия или централизм, то есть ограничение автономии, демократии, а «третьего не дано».

На самом же деле наивысший полезный эффект достига­ется при максимальном разведении сторон этого противоре­чия, при их максимальной зрелости, но (!) – взятой в нераз­рывном единстве.

Это объективное единство находит свое выражение в такой научной категории как принцип демократического цен­трализма, который был достаточно полно теоретически обосно­ван К. Марксом и Ф. Энгельсом, а в нашей стране не только теоретически развит, но и практически выдвинут как основной принцип хозяйственного и политического руководства В.И. Ле­ниным. Другое дело, что в конкретно-исторической практике советского периода развития нашего государства этот принцип во многом выродился в бюрократический централизм, а на конечной фазе этого периода (при руководстве М.С. Горбачева) он был нарушен в противоположную сторону, что привело к анархии.

В то же время в практике развития такого государства как США мы видим достаточно устойчивое действие этого принципа, хотя он декларируется под другим названием – принцип федеральной децентрализации. Не только отноше­ния в федеративном американском государстве в целом, но и отношения во многих крупных американских компаниях бази­руются на этом принципе. Важнейшие отделения компании мо­гут быть почти полностью автономны во всем, что касается про­изводства и сбыта, но высшее руководство оставляет за собой решение вопросов стратегического планирования, распределе­ния общих ресурсов фирмы по подразделениям, координации, контроля и оценки деятельности подразделений.

Даже в условиях высокой степени децентрализации действий звеньев системы нельзя до­пускать нарушения единства ее общих целей и выхода какой-либо подсистемы (подразделения) за рамки этого единства. Это приводит к нарушению единства системы (организации) и, в ко­нечном счете – к ее распаду (это как раз и произошло с СССР).

Поэтому принципу демократического централизма ("централизованной демократии") следует придать новое, со­временное звучание как фундаментальному управленческому принципу, за которым – будущее.

Проведенный в жизнь со всей последовательностью этот принцип – и только он! – способен обеспечить основу для то­варищеского сотрудничества управляющих и управляемых, так как он предполагает достижение единства интересов управ­ляющей системы (то есть общего интереса системы) и интересов управляемых ею звеньев (частных интересов подсистем). При единстве интересов и целей управляющих и управляемых дисциплина становится в полном смысле сознательной.

Демократический централизм – это ключевой управленческий принцип, выражающий необходимость соблюдения диалекти­ческого единства централизма и автономии, дисциплины и свободы, «внешней» организации и самоорганизации, а, в ко­нечном счете – необходимость единства интересов системы в целом и ее частей (звеньев), единства интересов управляющего и управляемого субъектов.

Отсюда – вывод, имеющий важнейшее практическое зна­чение: в рамках единства целей инициативе «снизу» должно быть обеспечено подлинно полное и беспрепятственное разви­тие, а разнообразие в путях, способах, средствах достижения целей должно стать фактически не только правом отдельных частей системы (звеньев, подразделений, работников), но и их обязанностью!

Конечно, в той или иной конкретной обстановке, в тех или иных конкретно-исторических условиях степень единства централизма и автономии является различной, что обусловлено всегда многими объективными и субъективными причинами.

Такими причинами могут быть объективные ограничения в воз­можностях согласования интересов управляющих и управляе­мых (что обусловлено существующими экономическими отно­шениями, в конечном счете, отношениями собственности), в общем уровне управленческой культуры и вообще культуры и образования в том или ином обществе или его сегменте.

Но такими причинами могут быть и уровень личных способностей, знаний, культуры как того или иного управляю­щего, так и того или иного управляемого. Если, например, у подчиненных нет инициативного, творческого подхода к делу, то даже самый прекрасный руководитель сможет развить у них это качество только в пределах их способностей и желания учиться. И, напротив, инициативные, думающие подчиненные не добьются многого при неспособном и не желающем разви­ваться руководителе, который, несомненно, будет подавлять их инициативу, так как не сможет с ней справиться.

Единство противоположностей здесь таково, что центра­лизм и автономия, дисциплина и свобода взаимообусловлены, и причина становится следствием, а следствие – причиной. Из безынициативности и анархии подчиненных вырастает автокра­тия руководителей, но если руководитель развивает в своих под­чиненных инициативу и сознательность, то он может переходить к всё более и более мягким, «дирижерским» методам.

Наиболее целесообразной является ситуация, когда сам централизм становится добровольным, то есть реально делегированным «вверх». Тогда организационные отношения дос­тигают целостности: части делегируют "вверх" центру (целому) полномочия по управлению собой и готовы добровольно подчи­няться его централизму в рамках коллективно определенных направлений и способов действий, а центр (целое) распределяет этот объем полномочий путем делегирования его «вниз». Про­исходит «взаимоделегирование» и вся система действует как самоуправляющаяся, что подкрепляется выборностью управ­ляющих и их сменой – то есть управляющие и управляемые ме­няются местами без особых проблем.

Такое положение уже нельзя считать чисто теоретической абстракцией – в современных условиях так стро­ят свои внутриорганизационные отношения не только многие общественные, но и многие хозяйственные организации. Как совершенно справедливо предсказывают крупнейшие теоретики управления, в частности, П. Дракер, организации уже недалёко­го будущего в массовом порядке станут демократически управ­ляемыми сообществами высококлассных профессионалов.

Итак, проблема эффективного делегирования разреша­ется путем движения противоречивого единства автономии и централизма, свободы и дисциплины. Конкретные соотношения (пропорции) в этом единстве в тот или иной исторический пери­од, в тот или иной момент времени, в том или ином звене или ячейке общественного организма определяются набором обстоя­тельств, связанных как с общими условиями социально-экономического развития, так и со спецификой их проявления в этих звеньях.

Поэтому в социальных организациях, сообществах людей наблюдаются различные конкретные пропорции верти­кальной иерархии и горизонтальной координации, централиза­ции и децентрализации, единоначалия и коллегиальности. Одна­ко, общая, генеральная тенденция – это все большее разви­тие демократии, свободы, что проявляется как всё большая относительная степень децентрализации, автономии и т.д. (далее мы проследим эту тенденцию в историческом изменении орга­низационных структур хозяйственных организаций).

Важно понимать, что при этом централизм не ослабля­ется, а укрепляется. Но централизм, опираясь на всё большее единство интересов, меняет свою количественную пропорцию, изменяется и качественно – он во всё большей мере становится продолжением демократии, «вырастает» из демократии, а пото­му становится по-настоящему крепким.

Централизм – это оборотная сторона демократии, подлинный централизм – это только иное проявление сущ­ности самой демократии. При идеальной сознательности, ак­тивности и дисциплине каждого частичного звена (подсистемы, подразделения, работника) централизм принимает форму мягко­го, изящного дирижирования.

Развитие человеческой личности, рост культуры и обра­зования ведут человеческое общество, как подтвердила и исто­рия XX в. (в том числе и история России) именно к такому типу централизма. Новый высокопрофессиональный работник, обла­дающий высокой культурой труда и общения, не хочет, чтобы им управляли «по-старому», а новый высокопрофессиональный менеджер – не может управлять «по-старому».

Но необходимо подчеркнуть, что достижение высокого уровня целостности централизма и демократии возможно, в ко­нечном счете, лишь тогда, когда достигается высокий уровень единства экономических интересов управляющих и управляе­мых (а это предполагает определённые тип отношений собст­венности).

Таким образом, организация (организовывание) как об­щая функция менеджмента обеспечивает дисциплину, единство действий в реализации миссии, целей, стратегий, планов. Эта дисциплина обеспечивается посредством распределения (деле­гирования) задач и полномочий по уровням и ячейкам управле­ния таким образом, чтобы поддерживать отвечающее данным конкретным условиям диалектическое соотношение централиз­ма и автономии. Достижение высокого уровня самодисциплины управляемых, возможное только посредством развития их ини­циативы, способствует как росту автономии, так и росту централизма, который только в этом случае приобретает подлинную прочность. Наивысшая эффективность достигается именно при достижении максимума централизма и максимума автоно­мии в их неразрывном единстве.

Функция организации в аспекте делегирования в реаль­ной практике управления всегда персонифицируется в конкрет­ном руководителе, и каждый руководитель уникален в том, как он её осуществляет. Преградой эффективности организационных отношений может стать деятельность конкретного менеджера, если он нерационально, неэффективно организует свою работу, а, следовательно, работу подчиненных, поскольку труд руково­дителя – это всегда труд по организации других людей.

Поэтому нужно остановиться на вопросах эффективной организации труда руководителя.

Вопрос 2. Эффективная организация труда руководителя как необходимое усло­вие эффективности организационных отношений

Два взаимосвязанных аспекта эффективной организации трудового процесса руководителя

Эффективная организация тру­дового процесса руководителя – это необходимое условие эф­фективности организационных отношений. Трудовой процесс того или иного руководителя – это не только и не столько его личное дело, сколько дело общественное, поскольку это всегда процесс по управлению, по руководству вверенной ему органи­зацией или подразделением.

Результативность и эффективность функционирования организаций напрямую связана с тем, насколько эффективно организован труд их менеджеров.

Организуя свой трудовой процесс, менеджер фактически осуществляет пространственно-временную координацию усилий всех работников организации (группы, подразделения), включая и себя самого, в процессе выполнения того объема задач и пол­номочий, за который он несет ответственность.

Поэтому в организации трудового процесса руководите­ля можно выделить две основные взаимосвязанные стороны:

1. распределение его собственных трудовых усилий во времени и пространстве;

2. распределение (делегирование) задач и полномочий подчи­ненным, то есть фактически распределение и координация их усилий во времени и пространстве.

Эти стороны взаимосвязаны в том отношении, что, осущест­вляя каждую из них, руководитель одновременно осуществляет и другую. Определяя, что и когда он должен сделать, менеджер одновременно определяет, что, как и когда по его поручению должны сделать подчиненные. Определяя для своих подчинен­ных поручения (задания), менеджер тем самым «разгружает» себя от части обязанностей, которые могут выполнять и другие работники (правда, как мы дальше увидим, вместе с тем он на­гружает себя обязанностями другого рода).

Исходя из сказанного можно отметить, что огромное значение имеет самодисциплина руководителя или, иными сло­вами, дисциплина его управления самим собой. Уровень этой дисциплины зависит не только от профессиональной компетент­ности, но и от цельности личности, качеств характера, прежде всего, воли, а также ценностей и принципов руководителя.

Сплав профессиональных и личностных качеств позво­ляет руководителю выделять главное и второстепенное и соот­ветствующим образом распределять свое рабочее время и свои усилия.