«Выгоды и потери» руководителей при делегировании

Для многих руководителей проблема делегирования пред­стаёт в виде баланса «выгод и потерь» и, если потери в этом балансе превалируют, то руково­дители иногда предпочитают не осуществлять делегирование вообще, либо осуществлять его в "урезанном" виде.

Представим этот баланс «выгод и потерь» в форме соот­ветствующей таблицы (см. табл. 1).

«Выгоды»	«Потери»
Не нужно лично выполнять задачу	а) Возможно некачественное выполнение задачи подчиненными б) Для эффективного выполнения задачи нужно передать подчиненным и часть полномочий (должностной власти)
Развивается инициатива и самостоятель­ность подчиненных	Возникает необходимость в иных спосо­бах и методах руководства, качественно более сложных
Развивается и стимулируется коллектив­ная работа	Становится сложнее ее координировать, усложняется процесс принятия решений
Более творческим становится процесс труда	Менеджеру необходимо постоянно гене­рировать идеи, чтобы удовлетворить потребность в творческой работе
Разделение труда и его координация приносят дополнительный полезный эффект	При неумелом подходе к распределению полномочий и координации частичных усилий результат не достигается
Ряд работников успешно овладевают многими функциями на уровне искусно­сти самого менеджера	Они становятся способными заменить своего руководителя не только временно, но и занять его место

Таб. 1. «Выгоды и потери» руководителя от делегирования

Как видно из таблицы «выгод и потерь», так называемые «потери» – это лишь иное выражение целого ряда новых обя­занностей, которые возникают у руководителя, если он действи­тельно стремится к делегированию. Нежелание выполнять их и овладевать качественно иными способами построения организа­ционных отношений и приводит к тому, что эти обязанности приобретают в глазах руководителей облик «потерь», или «пре­град».

Если же руководители способны и проявляют настойчи­вость в эффективном делегировании, то «преграды» быстро пре­одолеваются, а итоговый выигрыш огромен.

Способы эффективного делегирования как целостная система

Чтобы осуществить эффективное де­легирование, необходимо применять не один способ, а совокупность спо­собов, которые в этой совокупности составят целостную систему действий руководителя. Каковы же эти способы и в чем их суть?

ВО-ПЕРВЫХ, делегируя задачи подчиненным, необхо­димо четко установить цели и результаты, которых необходи­мо достичь при их выполнении, и убедиться в том, что подчи­ненные согласны принять на себя обязательства по достиже­нию этих результатов.

Пожалуй, это самый трудный этап в делегировании. Еще представитель классической административной школы, бывший президент фирмы "Нью-Джерси Белл" Честер Барнард выдви­нул концепцию "принятия полномочий", которая отразила реальный факт: при передаче ему полномочий подчиненный может не принять просьб или требований руководителя. В этом случае есть видимость передачи полномочий, но реально она не осуществляется.

Чтобы успешно пройти этот этап, менеджер должен по­нимать, что внутреннее согласие принять на себя обязательства выполнить задачу имеет не только социально-психологическую основу, но и социально-экономическую. Ему не­обходимо фактически выявить интересы подчиненного и его возможные ожидания и согласовать их с интересами выполне­ния задачи.

При этом довольно эффективным организационным и психологическим воздействием может быть обещание руководителя подчиненным на любой стадии выполнения задачи под­ключиться по их просьбе и оказать необходимую помощь. В таком случае выполнение задачи фактически подкрепляется двусторонним обязательством менеджера и подчиненных, что может не скрепляться письменным соглашением, но устно должно быть проговорено и зафиксировано достаточно четко.

Сущность этого этапа состоит в том, что осуществляется осознание интересов обеих сторон и их согласование для со­вместной работы.

ВО-ВТОРЫХ, следует обозначить общие направления, параметры и ограничения, в рамках которых будут выпол­няться задачи. Если подчиненные достаточно квалифицированы, то нецелесообразно в мелочах обсуждать приемы и методы. Но различные «подводные камни», препятствия и ограничения не­обходимо обговорить заранее, если менеджер о них осведомлен – вряд ли будет разумным, если исполнители будет затрачивать время на «изобретение колеса». Договариваясь о такой помощи подчиненным в дальнейшем, руководитель тем самым берет на себя выполнение роли консультанта.

Главное здесь – максимально провести подход, продол­жающий логику первого этапа: ответственность за результаты принята, поэтому в рамках общих направлений можно делать все, что необходимо для их достижения. При возникновении за­труднений возможно обращение к консультанту.

В-ТРЕТЬИХ, необходимо четко определить конкрет­ные организационные ресурсы, которыми исполнители могут свободно распоряжаться (человеческие, финансовые, матери­альные, информационные, технологические и т.д.). На этом эта­пе особенно ярко проявляется, соблюден ли «принцип соответ­ствия» при передаче задач и полномочий.

Если «принцип соответствия» нарушен (а нарушается он, как правило, только в сторону «недодачи» полномочий»), то вышестоящий руководитель заведомо обрекает либо задачу на невыполнение, либо подчиненных – на постоянные к нему об­ращения за недостающими ресурсами (что разрушает саму суть эффективного делегирования, так как лишает их самостоятель­ности). В случаях же, когда подчиненные готовы активно доби­ваться поставленных целей это толкает их на превышение пол­номочий.

В-ЧЕТВЕРТЫХ, следует установить стандарты и критерии, по которым будет оцениваться степень успеха в вы­полнении задачи, иначе говоря, определить, в каких случаях ее выполнение будет признано «удовлетворительным», «хоро­шим», «отличным» или «блестящим». Подчиненные должны активно участвовать как в обсуждении стандартов для после­дующей оценки результатов, так и в установлении сроков и форм отчетности.

Если на этом этапе достигнут высокий уровень дове­рия руководителя и исполнителей, обоюдная приверженность поставленным целям, то у подчиненных может возникнуть вы­сокий уровень внутренней мотивации. В таком случае они «спросят с себя» за результаты жестче, чем какой бы то ни было внешний контролер, оценивающий их деятельность.

В-ПЯТЫХ, должны быть четко оговорены и те послед­ствия в виде поощрения или ответственности, которые на­ступят в зависимости от степени выполнения задачи и достиже­ния необходимых результатов. Желательно при этом сразу ука­зать на конкретные формы материального и морального поощ­рения, которые бы стимулировали исполнителей, и вместе с тем ясно и недвусмысленно указать на те формы ответственности, которые предусмотрены за невыполнение задачи.

Таким образом, эффективное делегирование предстает как цельная система способов, которые взаимосвязаны друг с другом и взаимоподдерживают друг друга. Их содержание и взаимосвязь отражают содержание и взаимосвязь общего управ­ленческого цикла и, как нетрудно увидеть, базируются на сти­мулировании как создании условий для согласования и реализа­ции интересов.

Подобные системы делегирования в тех или иных моди­фикациях описаны во многих учебниках по управлению и представляют собой фактически варианты управления по целям (management by objectives), которые, по мнению западных ав­торов, должны принимать форму письменных и устных согла­шений менеджеров с подчиненными по всей длине «цепи ко­манд». Если такое соглашение имеется, то большинство проблем как бы уже решено.

В связи с этим еще раз подчеркнем, что если согласова­ние осуществлено чисто на психологическом, поверхностном уровне, а реальные интересы сторон расходятся, то это рано или поздно вскроется и будет осознано работниками. И вся система отношений как система доверия рухнет, как только подчи­ненные осознают, что их используют для реализации чуждых им интересов.

Если теперь снова взглянуть на таблицу 1., то нетруд­но убедиться, что описанная система позволяет преодолеть мно­гие преграды, принимающие облик «потерь». Многие, но не все. Поэтому необходимо указать на некоторые дополнительные условия эффективного делегирования.