Основные этапы разработки плана

1.Анализ перспектив развития организации.

Главная задача – выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций в организации

2.Анализ возможностей организации в конкурентной борьбе.

Главная задача – определение того, насколько конкурентноспособен товар (услуга) и что можно сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если организация будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности.

3.Выбор стратегии на основе анализа перспектив организации в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами

4.Анализ направлений диверсифекации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов

5.Оценка эффективности деятельности и разработка стратегических альтернатив

Формы планирования

В зависимости от содержания целей и задач и длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

• стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование);

• среднесрочное планирование;

• текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, оперативным) планирование.

Внутрифирменное планирование деятельности организации охватывает как среднесрочное и текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации на рынке и ориентированно на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Например, разрабатываются новые возможности организации на рынке по внедрению новых нетрадиционных товаров (услуг), или радикальное изменение технологии, или даже изменение всего профиля ор­ганизации.

Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет, влияет на функционирование всей системы управления организаци­ей и основывается на значительных ее ресурсах.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70—80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

• выбираются 5—10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

• одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

• высшее руководство определяет цели каждому подразделению, последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать по­казатели развития организации на плановый период. При долгосрочном планировании чаще всего используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений органи­зации.

Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделе­ниями и определяются отклонения фактических показателей от за­планированных.

В стратегическом плане содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечис­ляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатыва­ется он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегиче­ский план не содержит количественных показателей.

Развитие перспективного планирования предусматривает разра­ботку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития), определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществле­ния важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение постав­ленных целей.

Поскольку оценка перспектив в условиях зачастую стихийного развития рынка бывает крайне неопределенна, перспективное пла­нирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, а не в количественных показателях. Через них осуществ­ляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов.

Вообще перспективное планирование помогает принимать ре­шения по комплексным проблемам деятельности всей организации, в том числе в международном масштабе:

• определяя направления и размеры капиталовложений и ис­точники их финансирования;

• внедряя технические новшества и прогрессивные технологии;

• осуществляя диверсификацию производства и обновление продукции;

• определяя формы осуществления заграничных инвестиций;

• совершенствуя организацию управления по отдельным под­разделениям и кадровой политике.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необхо­димые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

Текущее (чаще всего совпадающее со среднесрочным) планирова­ние заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки.

При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии.

Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

Анализ альтернатив и выбор стратегии

Альтернативность — важнейшая отличительная черта процесса пла­нирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоян­ный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и це­лей организации.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возни­кают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реа­лизации выбранной организацией стратегии.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Мис­сия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов пла­нирования и одновременно накладывают определенные ограниче­ния на направления деятельности организации при анализе альтер­натив развития.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать сле­дующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов.