Российский Государственный Университет

Туризма и Сервиса

Экономический факультет

Курсовая работа

По дисциплине “Менеджмент”

Тема: Стратегическое планирование

Выполнил студент группы АУЗс2-1:

Комиссарова Т.А.

Москва 2007

Содержание

Введение

Теоретическая часть:

1. Общая характеристика стратегического управления.

2. Понятие стратегии организации.

3. Типы стратегий.

4. Сущность планирования.

5. Формы планирования.

6. Процесс планирования стратегии.

7. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

8. Виды анализа среды организации.

9. Выработка стратегии организации.

Практическая часть:

1. Характеристика фирмы “Баск Элит”.

2. Миссия и цели фирмы.

3. Стратегическое планирование на фирме “Баск Элит”.

4. Организационная структура управления “Баск Элит”.

Список используемой литературы.

Введение

Новая отечественная система хозяйствования, отметившая уже первое десятилетие своего существования в условиях формирования рыночной среды функционирования, заложила основные черты будущего развития экономики России. А эффективная цивилизованная экономика – это прежде всего эффективное управление ее организациями, основанное на мировых достижениях развития и использования современного менеджмента.

Управление организациями в условиях рыночной экономики значительно сложнее, чем при централизованной командно-административной системе. В условиях рынка все больше возникает новых целей и задач, которые раньше организации самостоятельно не решали и даже не ставили; создается много новых предприятий; под влиянием процесса приватизации меняются формы собственности; налаживаются новые хозяйственные связи; формируются рыночные механизмы управления. Поскольку связано это не только с расширением юридических и экономических прав и ответственности современной организации, но и с необходимостью более гибкой системы управления ее деятельностью, максимально адаптированной к изменениям в окружающей конкурентной рыночной среде.

В настоящее время можно уже констатировать, что, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладая экономической и хозяйственной самостоятельностью и полностью отвечая за результаты своей хозяйственной деятельности, российские организации обрели все черты полной самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка.

Термины “организация” и “предприятие” после принятия Гражданского кодекса РФ (I часть – 1994, II часть – в конце 1995) претерпели существенные изменения.

Поэтому все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с эффективным управлением персоналом, организационной культурой, стратегией, что занимает в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и предопределяет успех организации в достижении ее целей.

Развитие науки менеджмента, в свою очередь, предъявляет серьезные требования к изменению оценочной базы управленческих процессов, где речь идет уже не столько об изменении и оценке, сколько об управлении столь сложной категорией, как эффективность организации.

Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента и высококвалифицированных специалистов в этой сфере.

За достаточно короткий срок эти специалисты должны обеспечить высокую конкурентоспособность, эффективность и устойчивость своих организаций на отечественном и международном рынках. Более того, по мере укрепления новых социальных и экономических отношений в мире роль управления и управленцев будет расти, так как менеджмент – это мощный двигатель и ускоритель общественного развития.

Общая характеристика стратегического управления

Общая концепция стратегического управления основана на прин­ципах новой управленческой парадигмы, которая составляет основу совершенствования управления любой организацией.

При осуществлении в нашей стране рыночных преобразований возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которая позволит организации поддерживать свою кон­курентоспособность в обозримой перспективе.

Действия организаций и их руководителей уже не могут сво­диться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления измене­ниями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяю­щимся внешним условиям. Точно так же и сама организация долж­на адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

В системе управления организацией различают два взаимодо­полняющих вида управленческой деятельности:

• стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации;

• оперативное управление, реализующее существующий текущий потенциал организации в прибыль.

Цели данных видов управления различны. В отличие от страте­гического оперативное управление занимается использованием су­ществующей стратегической позиции организации с целью дости­жения ее целей.

Стратегическое управление нацелено на изменения и является моделью управления, не имеющей жестких структур.

Оперативное управление устойчиво к изменениям и нацелено на текущую эффективность.

Если руководитель, осуществляющий стратегическое управле­ние, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления по освоению новых направлений, то руководитель, осу­ществляющий оперативное управление, выступает против измене­ний, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле текущей деятельности. Поскольку в коммерческой орга­низации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль, его зада­чи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормаль­ного функционирования предполагают создание и поддержание оп­ределенной организационной структуры и культуры, подбора и вос­питания кадров.

Оба эти вида важны для понимания концепции стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном подхо­дах. Согласованное управление позволяет:

• осуществлять процесс планирования стратегии;

• понять роль и методологию стратегической сегментации рын­ка и предлагаемых организационных структур управления;

• разобраться в новом методическом инструментарии, исполь­зуемом при анализе стратегических альтернатив, выборе и реализа­ции стратегии;

• наметить и спроектировать систему управления, позволяю­щую достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических из­менений.

Практика показывает, что те организации, которые осуществля­ют комплексное стратегическое планирование и управление, рабо­тают более успешно и получают прибыль значительно выше сред­ней по отрасли.

Соответственно современным инструментом управления разви­тием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Стратегическое управление представляет собой процесс, опреде­ляющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает:

— постановку целей;

— анализ внешней и внутренней среды, сильных и слабых сто­рон организации;

— определение необходимых ресурсов;

— выработку стратегии;

— поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач;

— контроль за реализацией стратегии;

— оценку стратегии.

Процесс стратегического управления в концентрированном виде представлен на рисунке:

Миссия и цели организации

Анализ внешней и внутренней среды

Анализ сильных и слабых сторон организации

SWOT-анализ

Анализ альтернатив и выбор стратегии

Управление реализацией стратегии

Оценка стратегии

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на создание такой стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходи­мость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

Понятие стратегии организации

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою».

В течение последних 20 лет понятие «стратегия организации» широко вошло в теорию и практику менеджмента как интегриро­ванная модель действий, направленных на достижение целей пред­приятия.

По форме она может представлять собой документ; по сути и со­держанию — это набор правил, которыми руководствуется организа­ция при принятии управленческих решений.

Если миссия определяет глобальную цель предприятия, то стра­тегия является инструментом достижения цели предприятия, предписывающим и определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели.

На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранны­ми сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления не­обходима соответствующая программа.

Программу можно рассматривать как набор проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием целей по времени, затратам и результатам.

Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и за­канчивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.

Определений понятия «стратегия» множество. Приведем лишь некоторые из них.

Стратегия рассматривается как:

—общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации;

—генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к постав­ленной цели;

—определитель целей и основных путей их достижения так, что организация получает единое направление действий, и проч.

Таким образом, стратегия определяет границы возможных дей­ствий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации — это генеральный план действий, опре­деляющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последова­тельность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести орга­низацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее состоя­ние путем достижения целей ее развития с максимальной эффек­тивностью.

На рисунке представлены характеристики понятия «стратегия» и дано определение, которым мы также будем пользоваться в данной книге.

Стратегия — генеральный план действий, представляющий собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей

По форме: разновидность управленческих документов, которые могут быть представлены в виде графиков, таблиц, описаний поставленных задач и т. д.

По содержанию: модель действий, инструмент для достижения целей организации

Главная задача: достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации

Но такое понимание стратегии справедливо только при рас­смотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для ее функциональных служб (например, маркетинговой, управления персоналом и др.), выступают в виде целевых установок.

Методика разработки функциональных стратегий представлена на рисунке:

Цели организации

Внутренний ситуационный анализ

SWOT-анализ

Внешний ситуационный анализ

Функциональные цели организации

Стратегии отдельных подразделений

Планы и программы

Фактически можно сказать, что, сколько существует организа­ции, столько же существует конкретных стратегий. Однако это ни­как не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления.

Типы стратегий

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссии и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, орга­низационная культура, продукция, компетентность высшего ме­неджмента и уровень его притязаний.

Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

• какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре, поведению кон­курентов на рынке и другим характеристикам, как ведут себя поставщики и др.);

• в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (какой спрос на товар, какая динамика его изменений и прибыльность товара (услуги), какие следует использовать методы ценообразования и др.);

• в каком направлении должно идти развитие организации (ка­кие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы, каковы источники ресурсов и др.);

• как сделать реальным новое состояние организации (как осу­ществить намеченное цели, какие изменения в организа­ции необходимо провести, какие методы при этом исполь­зовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реа­лизации потенциала организации, высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными, быстро реагировать на изменения. Наиболее по­пулярные адаптационные виды стратегий в 90-е гг. представлены в Приложении 4.

Все стратегии, реализуемые в организации, должны быть согла­сованы между собой и с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным стату­сом предприятия.

В настоящее время существует множество классификаций стра­тегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Рас­смотрим основные из них.

1. Согласно выработке обшей стратегии поведения организации на рынке выделяют:

• лидерство с минимизацией издержек производства;

• специализацию в производстве продукции;

• фиксацию определенного сегмента рынка и концентрацию • усилий фирмы на вобранном рыночном сегменте.

2. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий

• корпоративные стратегии (являющиеся общими для органи­зации);

• стратегии по направлениям деятельности организации (стра­тегии сферы бизнеса);

• функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, стратегии производства, стратегия управления персоналом и других подразделений, т. е. страте­гии функциональных подсистем управления предприятием;

• стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

Виды стратегий

Корпоративные стратегии	Стратегии сферы бизнеса	Функциональные стратегии		Стратегии линей­ных отделений, единиц •едееееееееединиц
Общие для всей организации, например: стратегия минимизации издержек; стратегия фокусирования; стратегия дифференци­рования; стратегия инноваций	По направлениям деятельности организации, например: стратегия международной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания	Для функциональных подсистем управления организации, например: маркетинговая стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла основных товарных групп; новая политика управления персоналом в области мотивации		Для отдельных подразделений и организационных единиц, занятых конкретным бизнесом, например: стратегии нового ценообразования на спортивную продукцию «Nike» для организаций, работающих в России

3. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стра­тегии). Они отражают различные подходы к развитию бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких эле­ментов организации: продукта; рынка; отрасли; положения фир­мы внутри отрасли; технологии.

Выделяют четыре типа стратегий развития бизнеса

• стратегии концентрированного роста:

— стратегия усиления позиции на рынке;

— стратегия развития рынка;

— стратегия развития продукта;

• стратегии интегрированного роста:

— стратегия горизонтальной интеграции;

— стратегия обратной вертикальной интеграции;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;

• стратегия диверсифицированного роста:

— стратегия концентрической диверсификации;

— стратегия горизонтальной диверсификации;

— стратегия конгломератной диверсификации;

• стратегия целенаправленного сокращения:

— стратегия ликвидации;

—стратегия «сбора урожая»;

—стратегия сокращения;

—стратегия сокращения расходов.

4. Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конку­рентном лидировании на рынке. Можно выделить следующие страте­гии (модели поведения) организации:

• лидер;

• второй или третий «игрок» — стратегия фирм, ближайших лидеру по размерам, способностям и рыночной доле;

• «последователь» (follower) — стратегия всех остальных «игро­ков», включая действующих в нише;

• «новый игрок» (entrant) — стратегия фирмы, входящей на ры­нок впервые, либо за счет формирования своих новых пре­ имуществ, либо в результате слияния, поглощения.

Для большинства организаций создание новых товаров (услуг) является необходимым условием их выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что совсем не обязательно для успешной конкуренции, чтобы организация все время была лидером в обновлении продукции.

Известны две стратегии выхода организации на рынок с новым ви­дом товара (услуги):

• выход на рынок раньше других или же в числе первых. Эту стратегию выбирают организации - инноваторы, которые должны обладать высоким научно-техническим потенциалом, иметь отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживать дух новаторства в организации к твор­ческой и созидательной работе. При такой стратегии органи­зации вынуждены вкладывать большие средства как в науч­ные, так и в маркетинговые исследования и разработки;

• выход на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно закрепился на рынке. Эта стратегия для организаций-после­дователей. Для них очень важным является наличие мощного производственно-технического, финансового и сбытового по­тенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок новых продуктов. Но при этом имеется большой риск другого рода — можно опоздать с выходом на рынок. Данная страте­гия в качестве основного требования, без которого невозмож­но успешное функционирование организации, выдвигает наличие потенциала быстрой адаптации к изменениям. Если способность к творчеству является ключевым условием успе­ха для инноваторов, то таким условием для последователей является способность изменяться.