Принципи побудови організаційних структур управління

При побудові чи зміні структури управління організацією необхідно враховувати коло загальних рекомендацій, які в літературі подаються як принципи їх формування.

Принципи побудови структур управління:

• структура управління повинна відображати цілі і завдання організації (ціле покладання);

• структура управління повинна бути підпорядкованою виробництву (організації) і змінюватись разом із змінами, що відбуваються в ньому. Це означає, що з проходженням організацією стадій життєвого циклу (становлення, росту, зрілості, завершення діяльності) у структурі управління необхідно проводити зміни. (Гнучкість - здатність швидкої перебудови в відповідності до змін, що відбуваються в персоналі і на виробництві).

• структура управління повинна відображати функціональний поділ праці і обсяг повноважень працівників управління. Тому дотримання масштабу керованості (тобто кількість підлеглих керівнику ланок) найважливіший принцип побудови структури управління. (Спеціалізація - закріплення за кожним підрозділом конкретних функцій управління; централізація —розумна централізація функцій працівників у відділах і службах підприємства з передачею їх на низову ланку функції оперативного управління); нормоуправляємість — дотримання раціональної кількості підлеглих у кожного керівника: вищий рівень - 4-8чол.; середній - 8-20чол.; низовий - 20-40чол.);

• структура управління повинна бути відповідною тому соціально-культурному середовищу, в якому функціонує організація. Повноваження керівника обмежуються не тільки внутрішніми умовами, але й умовами зовнішнього середовища, рівнем культури і ціннісних орієнтирів суспільства;

• структура повинна відображати відповідність між функціями і повноваженнями, з однієї сторони, і кваліфікацією і рівнем культури з іншої. (Розподіл повноважень — лінійні керівники забезпечують прийняття рішень, а функціональні — забезпечують підготовку і реалізацію цих рішень; економічність - досягнення мінімально необхідних витрат на побудову і зміст організаційної структури управління)

Принципи

• Пластичність.

• Централізація.

• Спеціалізація (забезпечується закріпленням за кожним підрозділом певних функцій управління).

• Нормоуправління (дотримання раціонального числа підпорядкованих у кожного керівника: вища ланка підприємства – 4–8 чол., середня ланка (функціональні керівники) – 8–20 чол., нижча ланка (старші майстри, майстри-бригадири ) – 20–40 чол.).

• Єдність прав і відповідальності (права і відповідальність підрозділів і співробітників повинні знаходитись у діалектичній єдності).

• Розмежування повноважень (лінійне керівництво забезпечує прийняття рішень з випуску продукції, а функціональне – забезпечує підготовку та реалізацію рішень).

• Економність (характеризує досягнення мінімально необхідних затрат на побудову й утримання організаційної структури управління).

Класифікація організаційних структур управління Класифікація організаційних структур управління

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

• лінійна організаційна структура;

• лінійно-штабна організаційна структура;

• функціональна організаційна структура;

• лінійно-функціональна організаційна структура;

• дивізіональна організаційна структура;

• матрична організаційна структура;

• та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.

Організаційну структуру управління звичайно зображують у вигляді схеми. Якщо на схемі крім управлінських структур відбиті й державні підрозділи (цехи, ділянки), то така схема являє собою організаційну структуру підприємства.

У рамках організаційної структури здійснюється управлінський процес, що базується на поділі й кооперації праці управлінських працівників. Організаційні структури управління відрізняються більшою розмаїтістю форм. Назвемо деякі з них (рис.2.1).

Механістичні організаційні структури управління: лінійна; лінійно-функціональна; лінійно-штабна; девізіональна.

Органічні (адаптивні) організаційні структури управління: проектні, матричні, бригадні й ін.

Лінійна організаційна структура управління характеризується тим, що на чолі кожної ланки будь-якого рівня перебуває керівник-єдиноначальник, що здійснює всі функції управління й підпорядковується із всіх питань вищестоящому начальникові. У результаті складається співпідпорядкованість керівників всіх рівнів по вертикалі, які здійснюють адміністративне й функціональне управління одночасно (рис.2.2.).

Генеральний директор

Директор по виробництву

Начальник чеха

Начальник чеха

Начальник чеха

Старший майстер

Старший майстер

Старший майстер

Майстер ділянки

Майстер ділянки

Майстер ділянки

Майстер ділянки

Майстер ділянки

Майстер ділянки

Рис.2.2. Лінійна організаційна структура

При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи opганізації в цілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.

Структура поширена в малому й середньому бізнесі за умови використовування не найвищих технологій.

Переваги лінійної структури управління:

• єдність і чіткість розпорядництва;

• погодженість дій виконавців;

• чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;

• швидкість реакції у відповідь на прямі вказівки;

• одержання виконавцями вв'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами;

• ясно виражена особиста відповідальність керівника за результати діяльності свого підрозділу.

Недоліки лінійної структури:

• високі вимоги до знань і досвіду керівника у всіх сферах діяльності підлеглих і функціях управління;

• перевантаження менеджерів вищого рівня, величезна кількість інформації, потік паперів, множинність контактів з підлеглими вищестоящими;

• зайвий бюрократизм і затримка розв'язань питань, що стосуються декількох підрозділів;

• відсутність ланок по плануванню й підготовці управлінських рішень.

Функціональна організаційна структура - структура, заснована на консолідації функціональних ресурсів по спеціалізованих підрозділах (рис.2.3.)

Стратегічний вибір полягає у визначенні:

• ступеня інтеграції;

• частки ринку;

• довжини гами продуктів.

Рис. 2.3. Схема функціональної організаційної структури

Функціональна структура припускає спеціалізацію кожного органа управління на виконанні окремих функцій на всіх рівнях управління.

Виробничі підрозділи зобов'язані виконувати всі вказівки функціональних органів, інакше застосування такої структури втрачає зміст. Загальні питання обговорюються колективно, і рішення по них приймаються колегіально. Функціональна спеціалізація апарата управління значно підвищує його ефективність, тому що замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися у виконанні всіх функцій з'являється штаб висококваліфікованих фахівців.

Структура не застосовується там, де необхідна оперативність несподіваного, творчого ухвалення рішення: вона орієнтована на виконання повторюваних рутинних завдань. Функціональна структура доречна при управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі витратного типу.

Основні переваги структури:

• висока компетентність фахівців, відповідальних за здійснення конкретних функцій;

• звільнення лінійних менеджерів від рішення багатьох спеціальних питань і розширення їхніх можливостей по оперативному управлінню виробництвом;

• створюється основа для використання в роботі консультацій досвідчених фахівців, зменшується потреба у фахівцях широкого профілю.

Недоліки функціональної структури:

• труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різним функціональними службами;

• тривала процедура прийняття рішень;

• відсутність взаєморозуміння і єдності дій між функціональними службами;

• зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті того, що кожний виконавець одержує вказівки від декількох керівників;

• дублювання й непогодженість вказівок і розпоряджень, одержуваних працівниками, оскільки кожний функціональний керівник і спеціалізований підрозділ ставлять свої допити на перше місце.

Найпоширенішим видом структури ієрархічного типу є лінійно-функціональний. В основу його побудови покладена лінійна вертикаль управління й спеціалізація управлінської праці по функціональних підсистемах (фінанси, персонал, постачання, маркетинг і ін.). За кінцевий результат у цілому відповідає лінійний керівник організації, завдання якого полягає в тому, щоб всі функціональні служби вносили свій внесок у його досягнення. Тому він багато зусиль витрачає на координацію й прийняття рішень по продукції й ринкам (рис.2.4.).

Директор

Фінанси

Кадри

Планування

Постачання

Розробка продукції

Виробництво продукції

Збут продукції

Рис.2.4. Лінійно-функціональна організаційна структура

Керівники функціональних підрозділів (по маркетингу, фінансам, ДіР, персоналу) не віддають розпоряджень безпосередньо виробничим підрозділам, хоча їхній вплив на здійснення виробничої діяльності безсумнівний. Він полягає в технічній підготовці виробництва; розробці варіантів рішень питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва. Роль функціональних служб залежить від масштабів господарської діяльності й структури управління підприємством у цілому.

Переваги структури:

• звільнення лінійних керівників від рішення багатьох питань, зв'язаних з плануванням фінансових розрахунків, матеріально-технічним забезпеченням і ін.;

• побудова зв'язків "керівник - підлеглий" з умовою підпорядкування кожного працівника тільки одному керівникові по ієрархічній градації.

Недоліки:

• вузька спеціалізація кожної ланки;

• погана взаємодія на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;

• надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;

• акумулювання на верхньому рівні повноважень за рішенням не тільки стратегічних, але й безлічі оперативних завдань.

Область застосування:

• середні й великі промислові підприємства, проектно-конструкторські й дослідницькі організації, виробничі й наукові підрозділи із чисельністю 500-3000 чоловік;

• ефективні там, де апарат управління виконує часто повторювані, стандартні процедури, виробництво носить характер масового або крупносерійного виробництва.

Лінійно-штабна структура управління — структура, що припускає утворення в допомогу лінійним керівникам, звичайно більш високого рівня, спеціалізованих функціональних підрозділів — штабів для рішення тих або інших завдань (аналітичних, координаційних, спеціальних і т.д.). Штаби не наділяються розпорядницькою функцією, а готовлять рекомендації, пропозиції, проекти для керівників (рис.2.5).

Керівник підрозділу

Штаб КО

Керівник підрозділу

Керівник підрозділу

Штаб КП

Штаб КП

Рис. 2.5. Лінійно-штабна організаційна структура

Штаб КО - штаб керівника організації

Штаб КП - штаб керівника підрозділу, служби

До числа штабних підрозділів включають: службу контролінга, відділи координації й аналізу, планово-економічний відділ, бухгалтерію, відділ маркетингу, відділ управління персоналом групу, сіткового планування, соціологічну, юридичну служби. Створення штабних структур - підвищення спеціалізації й поділ праці менеджерів. Менеджери штабних підрозділів можуть бути наділені правами функціонального керівництва.

Переваги структури:

• глибока й грамотна підготовка управлінських рішень;

• звільнення лінійних менеджерів від надмірного завантаження;

• ефективність використання фахівців і експертів у певних областях.

Недоліки лінійно-штабної структури:

• невідповідність владних повноважень рівню відповідальності;

• надмірна централізація;

• збереження високих вимог до вищого керівництва, що приймає рішення.

Дивізіональна структура. Вже до кінця 20-х років стала зрозумілою необхідність нових підходів до організації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності (багатопрофільність), ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого оточення. У зв'язку з цим стали виникати дивізійні структури управління, насамперед у великих корпораціях, які стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково - дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику і т. п. У цьому типі структур зроблена спроба поєднати централізовану координацію і контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Пік впровадження дивізійних структур управління припав на 60 - 70-і роки.

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійної структурою є вже не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація по дивізіонах, як правило, проводиться по одному з критеріїв: по продукції, що випускається (виробам або послуг) - продуктова спеціалізація; з орієнтації на певні групи споживачів - споживча спеціалізація; по обслуговується територіям - регіональна спеціалізація. У нашій країні аналогічні структури управління широко впроваджувалися, починаючи з 60-х років у формі створення виробничих об'єднань.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають керівники виробничих підрозділів (рис.2.6).

Керівник

Кадри

Планування

Фінанси

ДіР

Дивізіон 1 Завод телевізорів

Дивізіон 2 Завод радіоприймачів

Постачання

Виробництво

Постачання

Виробництво

Бухгалтерія

Цех №1

Цех № 2

Бухгалтерія

Цех № 1

Цех № 2

Планування

Цех № 3

Цех № 4

Планування

Збут

Збут

Рис.2.6. Дивізіональна структура

Елементарна й функціональна структури більшості економічних суб'єктів перевантажують вище керівництво рішенням поточних завдань, не дозволяючи належною мірою зосередитися на стратегічних проблемах організації. Якщо додати до цього характерне для російського менеджменту небажання "ділитися" правами з підлеглими, то стане явно, чому багатьом керівникам об'єктивно не вистачає стратегічної спрямованості дій. Подальший ріст приводить до дивізіональної структури. Стратегією стає виробництво безлічі зв'язаних продуктів і внутрішній ріст компанії. Структура перетвориться в усе більш децентралізовану, засновану на центрах прибутку по продуктах, регіонам і видам діяльності. Стратегічним вибором стають:

• розміщення продуктів по видах діяльності;

• вхід і відхід з видів діяльності;

• швидкість росту.

Організації, що вибрали для себе дивізіональну структуру, опираються не на керівників функціональних підрозділів, а на менеджерів, що очолюють виробничі підрозділи.

Структуризація організації по відділеннях провадиться по одній з обраних підстав: по вироблених товарах, роботам, послугам, по сегменті споживчого ринку, по обслуговуваним регіонам. Керівники вторинних функціональних служб звітують перед керуючим виробничого підрозділу. Помічники керівника виробничого відділення контролюють діяльність функціональних служб по всіх заводах відділення, координуючи їхню діяльність по горизонталі.

Переваги дивізіональної структури:

1. Вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю працівників приблизно 100,000 і територіально віддаленими підрозділами;

2. Забезпечує більшу гнучкість і більш швидку реакцію на зміни в оточенні підприємства в порівнянні з лінійної та лінійно - штабної;

3. При розширенні кордонів самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи за підвищення ефективності та якості виробництва;

4. Більш тісний зв'язок виробництва з споживачами.

Деякі недоліки структури:

1. Велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками і керуючим виробництвом підрозділу;

2. Роз'єднаність штабних структур відділень від штабів компанії;

3. Основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів і т. д.;

4. Дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок - дуже високі витрати на зміст управлінської структури;

5. У відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно - штабна структура з усіма їх вадами.

Область застосування:

• багатопродуктивне виробництво, слабко піддане коливанням ринкової кон'юнктури і яке мало залежить від технологічних нововведень;

• багатонаціональні компанії, де територіальна роз'єднаність змушує автономізувати відділення країни.

Структури органічного типу доцільні, коли є складне й динамічне зовнішнє оточення (наприклад, організація по розробці й виробництву телевізійної техніки). До структур органічного типу відносять проектні структури управління, бригадний, матричний й ряд інших.

Матрична структура є структурою, у якій сполучаються переваги механістичних і органічних структур управління. Така структура допомагає вирішувати проблеми координації й зв'язувати воєдино діяльність ланок базової структури й тимчасових груп.

Матрична структура являє собою ґратчасту організаційну схему, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців. При матричній структурі персонал функціональних підрозділів, залишаючись у їхньому складі й підпорядкуванні, зобов'язаний також виконувати вказівки керівників проектів або спеціальних штабів, рад і т.п., які утворяться для керівництва окремими розробками, проведенням спеціальних робіт (рис.2.7.).

Приклад матричної програмно - цільової структури управління (фірма "Тойота") наведено на рис. 2.8. Ця структура була запропонована Каорі Ішикава в 70-х роках і з невеликими змінами функціонує до цього дня не тільки на фірмі "Тойота", але і на багатьох інших фірмах по всьому світу.

Управління по цільових програмах здійснюється на "Тойоті" через функціональні комітети. Наприклад, при створенні функціонального комітету в області забезпечення якості головою комітету призначається уповноважений керівництва з якості. З практики фірми "Тойота", кількість членів комітету не повинна перевищувати п'яти. До складу комітету входять як співробітники відділу забезпечення якості, так і 1-2 співробітника інших відділів. Кожен комітет має секретаріат і призначає секретаря для ведення справ. Основні питання розглядаються комітетом на щомісячних засіданнях. Комітет також може створювати групи, що працюють над окремими проектами. Комітет з якості визначає права і обов'язки всіх відділів, пов'язаних з питаннями якості і встановлює систему їхніх взаємин. Щомісяця комітет з якості аналізує показники забезпечення якості і розбирається в причинах рекламацій, якщо такі є. У той же час комітет не несе відповідальності за забезпечення якості. Це завдання вирішується безпосередньо кожним відділом у рамках вертикальної структури. Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної і горизонтальної структури для покращення діяльності всієї організації.

Рис.2.8. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Переваги матричної структури:

• краща орієнтація на проектні (або програмні) цілі і попит;

• більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;

• більш гнучке і ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

• відносна автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвитку в працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;

• поліпшення контролю за окремими завданнями проекту або цільової програми;

• будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар" процесу, що служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;

• скорочується час реакції на потреби проекту або програми, тому що створені горизонтальні комунікації і єдиний центр прийняття рішень.

Недоліки матричних структур:

• труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу і за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);     необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам і програмам або проектам;

• високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям працівників, які працюють в групах, необхідність їхнього навчання;

• часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів і проектів або програм;

• можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність співробітників, що беруть участь у проекті або програмі, від своїх підрозділів.

Область застосування:

• необхідність освоєння ряду нових технічно складних, наукомістких виробів у стислий термін, впровадження технологічних нововведень і швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку;

• підприємства, що відображають економічні, політичні й оборонні інтереси держави. Наприклад, КБ по створенню різних видів військової техніки й озброєння, космічні програми й ін.

Висновок: впровадження матричної структури дає хороший ефект в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників, у противному випадку можлива дезорганізація управління (на фірмі "Тойота" впровадження матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення в життя ідей сучасної філософії якості в такій структурі доведена практикою фірми "Тойота".

Проектна структура — структура, націлена на забезпечення ефективного управління паралельним виконанням в організації ряду великих проектів або робіт (освоєння нової продукції, модернізація виробництва й т.д.). Всі повноваження й права розпорядництва інтелектуальними, матеріальними й трудовими ресурсами по проекті зосереджують в однієї особи — керівника проекту. Така структура дозволяє реалізовувати переваги єдності організації робіт і єдинопочатку.

Керівник проекту спирається одночасно на співробітників проектної групи і робітників функціональних відділів, які підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань.

Переваги проектної структури:

• одночасна орієнтація на проектні цілі й попит;

• можливість зниження витрат, підвищення якості створюваних ресурсів;

• залучення керівників всіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності по прискореному технічному вдосконалюванню виробництва;

• гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні декількох програм в одній фірмі;

• посилена особиста відповідальність керівника за програму в цілому й за її елементи;

• можливість застосування ефективних методів управління;

• відносна автономність проектних груп сприяє розвитку в працівників навичок в області проведення господарських операцій, прийняття рішень, а також їхніх професійних навичок;

• час реакції на потреби проекту й бажання замовників скорочується.

Існують недоліки:

• проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми;

• труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу підрозділу;

• можливість порушення встановлених правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах через тривалий відрив співробітників, що беруть участь у роботі проекту, від своїх підрозділів;

• труднощі в придбанні навичок, необхідних для ефективної роботи в колективах;

• виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів і керуючими проектів.

Бригадна структура є однією з різновидів структур органічного типу. Її основу становить бригадна форма організації праці й виробництва, що одержала останнім часом найбільш повне використання завдяки наступним факторам (Рис.2.9.):

• прискорення процесів відновлення продукції й технологій;

• орієнтація організації на невеликі по ємності ринки;

• підвищення вимог до якості обслуговування споживача й часу виконання замовлень.

Рис.2.9. Бригадна організаційна структура

Переваги бригадній (крос-функціональної) структури:

• скорочення управлінського апарату, підвищення ефективності управління;

• гнучке використання кадрів, їх знань і компетентності;

• робота в групах створює умови для самовдосконалення;

• можливість застосування ефективних методів планування і управління;

• скорочується потреба у фахівцях широкого профілю.

Недоліки бригадній (крос-функціональної) структури:

• ускладнення взаємодії (особливо для крос-функціональної структури);

• складність в координації робіт окремих бригад;

• висока кваліфікація і відповідальність персоналу;

• високі вимоги до комунікацій.

Висновок: дана форма організаційної структури найбільш ефективна в організаціях з високим рівнем кваліфікації фахівців при їх хорошому технічному оснащенні, особливо в поєднанні з управлінням по проектах. Це - один з типів організаційних структур, в яких найбільш ефективно втілюються ідеї сучасної філософії якості.