Предмет делегування:

Делегувати треба:

1) спеціалізовану діяльність;

2) рутинну роботу;

3) окремі питання;

4) підготовчу роботу.

Не делегується:

1. встановлення цілей, прийняття рішень, контроль результатів, перспективне планування;

2. керівництво підлеглими;

3. задачі особливої важливості;

4. задачі високого ступеня ризику;

5. завдання строго доверительного характеру;

6. рішення по концепції маркетингу;

7. кінцеві рішення про напрямки фінансової, кадрової, соціальної політики.

За кордоном делегування повноважень відбувається при дотриманні 5 принципів:

1. діапазон контролю;

2. фіксована відповідність;

3. відповідність прав і обов’язків;

4. передача відповідальності на можливо більш низький рівень;

5. звітність при наявності відхилень.

Правила делегування. Як делегувати? Які критерії правильного делегування? На що, насамперед, звертати увагу?

1. Делегуйте завчасно! Рішення про те, що кому ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу після складання робочого плану.

2. Делегуйте, розмірковуючи про здатності й можливості своїх співробітників.

3. Делегуйте також з урахуванням необхідності стимулювання співробітників. У процесі віддачі розпоряджень:

3.1. Підкреслюйте ділові гідності працівника.

3.2. Висловлюйте впевненість у його можливостях.

3.3. Надавайте довіру у виконанні важливих термінових завдань.

3.4. Підкреслюйте ініціативу й ретельність працівника.

3.5. Вселяйте, що працівник може більше, ніж сам про те думає.

3.6. Оцінюйте його попередні успіхи.

3.7. Посилюйте престижні устремління.

4. Делегуйте завдання або роботу з можливості цілком, а не у вигляді часткових ізольованих завдань.

5. Поясніть співробітникові, про що мова йде: про окремий випадок або про тривале делегування.

6. Однорідні завдання делегуйте по можливості тому самому співробітникові.

7. Упевніться в тому, може й чи хоче відповідний співробітник узятися за завдання.

8. Остерігайтеся того, щоб доручати ту саму роботу для надійності двом співробітникам, що не знають про це.

9. Передавайте співробітникові разом з робочим завданням повноваження й компетенцію, необхідні для поповнення.

10. Давайте співробітникові як можна більше повні й точні інструкції й інформацію про його завдання й упевніться в тому, що делеговане доручення зрозуміли правильно (співробітник може зробити лише те, про що ви йому скажете, а не те, що ви собі й представили при викладі завдання).

11. Поясніть зміст і ціль завдання.

12. Великі й важливі завдання доручайте наказовим шляхом, якщо необхідно, – у письмовому вигляді.

13. Про нові й складні завдання давайте наставляння по п’ятиступенчатому методу:

13.1. Підготуйте співробітника;

13.2. Поясніть завдання;

13.3. Покажіть як робити роботу;

13.4. Довірте співробітникові подальше виконання під спостереженням і коректуйте його;

13.5. Передайте співробітникові роботу цілком і здійснюйте тільки контроль за виконанням.

14. Надавайте співробітникові можливість подальшого професійного навчання з метою кращого виконання доручених йому відповідальних завдань.

15. Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес і тим самим "перекреслювати" делегування.

16. Забезпечте співробітникові доступ до будь-якої необхідної інформації.

17. Разом з тим надавайте співробітникові впевненість у тому, що у випадку виникнення труднощів і проблем він завжди може попросити у вас пораду й підтримку.

18. Періодично жадайте від співробітника звіт про те, як просувається справа.

19. Контролюйте кінцеві результати дорученої справи й негайно інформуйте співробітника про результати контролю.

20. Конструктивно хваліть успіхи, критикуйте недоліки й невдачі в роботі. Дозволяйте співробітникові або представляти у вищих інстанціях доручені йому завдання як його роботу, або бути спільником у її поданні на відповідному рівні.

Перешкоди й труднощі на шляху делегування. Звичайно, причин, що стримують досить ефективне й постійне застосування процесу делегування, можна назвати досить багато.

Разом з тим, узагальнюючи, можна сформулювати типові перешкоди на шляху делегування, тобто знайти зовнішні й внутрішні причини протидії цьому процесу:

• постійна зайнятість роботою (відвідувачі, телефони, наради й т.п.) і немає часу на пояснення делегованих завдань і контроль за ними;

• недостатня поінформованість про завдання й проблеми, а тому немає повної ясності, що саме потрібно делегувати співробітникам;

• відмова від делегування, оскільки керівник вважає, що може сам виконувати роботу швидше й у такий спосіб намагається заощадити час;

• побоювання конфлікту з вищестоящим керівником, якщо переадресується доручене їм завдання;

• особлива прихильність визначеному завданню або керівникові задоволення;

• острах втратити можливість контролю над справою, як тільки керівник випустить його зі своїх рук;

• сумніву в можливостях і здатностях співробітника, небажання ризикувати, тобто недовіру стосовно підлеглих;

• острах втратити, частину свого авторитету й іміджу, якщо те, що дотепер виконувалося керівником, тепер бере на себе підлеглий;

• незнання, як реагувати, якщо підлеглий відхилив делегування;

• острах потрапити в розряд нелюбимих керівників;

• недостатнє володіння механізмом мотивації при делегуванні.

Труднощі й помилки, що допускають у процесі здійснення делегування:

• недостатня компетенція керівника. Дуже часто спостерігається ситуація, коли керівник не готовий вирішувати великі й перспективні проблеми, і зосереджує свої успіхи на дрібних питаннях, що належать до компетенції підлеглих. Це сковує ініціативу, позбавляє можливості працювати планомірно. Такий керівник як би блокує керівників, що перебувають нижче в ієрархії системи керування, і тим самим різко знижує інтелектуальний потенціал і організаційні ресурси колективу;

• побоювання, що його (керівника) можуть "затьмарити". Такий керівник як би боїться програти підлеглому при виконанні певних видів робіт, втратити авторитет. Треба пам'ятати, що бути компетентнішим своїх фахівців (підлеглих) по кожному з розв'язуваних питань керівник не може, яким би енциклопедичним розумом він не володів. Підлеглий (фахівець) зобов'язаний знати й розуміти розв'язувані питання більш глибоко. Професійний авторитет керівника виміряється не глибиною пізнання окремих сфер діяльності колективу, а вмінням створити такі умови, при яких кожний член колективу щонайкраще застосує свої здатності. Керівник повинен враховувати, що самому все зробити й вчасно розібратися безглуздо не вистачить ні сил, ні часу.