4. Ефективність делегування повноважень

Організація взаємин між лінійними й штабними повноваженнями ґрунтується на рішенні керівництва про те, яким буде кожний конкретний вид діяльності — лінійним або апаратним. Це рішення повинне ґрунтуватися на оцінці того, наскільки безпосереднім буде внесок цього виду діяльності в досягнення загальних цілей. Розглядати апаратно-штабну діяльність як несуттєву для досягнення цілей неприпустимо. Якщо який-небудь вид діяльності не сприяє досягненню цілей організації, його варто просто виключити. Питання в цьому випадку полягає не у важливості діяльності, а в тому, наскільки безпосередньо вона відноситься до основної місії організації.

Лінійна діяльність – це та діяльність, що безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів або послуг, вироблених організацією. Апарат допомагає виконанню основних функцій як кваліфікована медична сестра й професор-консультант допомагають хірургові під час операції. Хірург зміг би врятувати життя пацієнта й без них, але з їхньою участю ризик набагато зменшується й робота виконується більш успішно. При цьому медсестра й консультант не можуть успішно виконати операцію самостійно.

Визначення того, які види діяльності варто віднести до апаратно-штабного, залежить від місії, цілей і стратегії організації. Наприклад, навчання на підприємстві звичайно є або апаратною діяльністю, або одним з обов'язків лінійного керівника. Але в університеті викладання – основний вид діяльності організації. Також на виробничому підприємстві бухгалтерський облік – апаратна діяльність, а у фірмі, що надає бухгалтерські послуги, ведення обліку в клієнтів – лінійна діяльність.

Лінійні повноваження й координація. Делегування лінійних повноважень і виникаючий в результаті ланцюг команд відіграють головну роль у процесі координації діяльності організація. Лінійні повноваження точно визначають взаємини підлеглих і керівників. Одержувач повноважень приймає на себе особисту відповідальність за завдання і відповідає перед делегуючим за їхнє виконання. Якщо підлеглий зіштовхується із проблемами, то він точно знає, до кого варто звернутися за рішенням. Якщо безпосередній начальник не може забезпечити рішення, то ця проблема передається «по команді» наверх.

Єдинопочаток ґрунтується на представленні про те, що найкращий спосіб забезпечення точності виконання завдань полягає в тому, щоб підлеглий відповідав тільки перед одним начальником і одержував накази тільки від одного начальника. Відповідно до принципу єдинопочатку, працівник повинен одержувати повноваження тільки від однієї людини й відповідати тільки перед нею. В організації, що дотримується цього принципу, всі формальні комунікації повинні направлятися по ланцюзі команд. Особа, у якої виникла яка-небудь проблема, не може звернутися через голову свого безпосереднього начальника до керівника вищого рангу. Так само й керівник вищого рангу не може дати наказ співробітникові нижчого рівня, минаючи керівників проміжних рівнів. При великій довжині ланцюга команд дотримання принципу єдинопочатку в деяких випадках може значно сповільнити обмін інформацією й прийняття рішень. Однак протягом сторіч у незліченній безлічі організацій принцип єдинопочатку підтвердив свою цінність як координуючий механізм.

Обмеження норми керованості. Норма керованості, обумовлена як кількістю працівників, які безпосередньо підкоряються даному керівникові, установлюється за допомогою делегування лінійних повноважень. Досвід спричинив до розуміння того, що занадто велика норма керованості може привести до виникнення складних проблем. Теоретики управління значну увагу приділили визначенню того, яка повинна бути ідеальна норма керованості. Пропонувався широкий діапазон, ряд авторів вважали найкращу норму від 5 до 10 підлеглих. Дослідження показують, що ця норма широко варіюється.

Проблеми ефективного делегування. Делегування вимагає ефективних комунікацій. У керівників є обов'язки, які повинні виконуватися підлеглими.

Делегування – це процес неперервного поділу обов’язків, прав і відповідної відповідальності.

Головне завдання керівника (авторитет) вміти використовувати знання та вміння своїх підлеглих. Це дозволить керівнику:

1. вивільнити час для розв’язання нагальних проблем на своєму рівні;

2. сприяти професіональному росту своїх підлеглих;

3. вивчати можливості підлеглих;

4. добитися самостійності, творчого підходу.

Чотири типа робітників, про які повинні пам’ятати керівник при віддачі розпоряджень по інструктуванню.

1. Працівники, що звикли до детального інструктування. Вони проявляють “творчість” з дозволу керівника.

2. Самостійні працівники. Отримують завдання та самі вирішують як їх розв’язати.

3. Беспокойні працівники (виконавці). Які після завдання постійно турбують керівника по всякому поводу.

4. Працівники, що погано сприймають завдання.