Висновок

На основі даної індивідуальної роботи можна зробити наступні висновки:

• щодо формування кадрової політики організації (Ощадбанку):

• для даної організації характерна змішана кадрова політика, тобто для Ощадбанку характерна відкрита і закрита кадрові політики.

• загалом Кадрова політика ВАТ "Ощадбанк" у 2010 році на тлі масового скорочення по всій банківській системі була спрямована на збереження кадрового потенціалу та ключових співробітників

• Всього по системі ВАТ "Ощадбанк" у 2010 році з різних причин було звільнено 13 384 працівники.

Облікова чисельність працівників банку станом на 01.01.2011 - 38 876 чол., із них 943 - працівники центрального апарату.

Кількість працівників пенсійного віку - 3 118.

Станом на 01.01.2011 середній вік працівників ВАТ "Ощадбанк" складав 40 років.

• Стратегія управління персоналом в Ощадбанку – стратегія динамічного зростання.

• Типові кадрові заходи, що їх проводить Ощадбанк, це: організація різноманітних тренінгів, нарад, робочих засідань, практичних семінарів, «круглих столів» для своїх працівників, загалом, створення всіх необхідних умов для ефективної співпраці між членами трудового колективу та керівництва банку.

• Щодо кадрового планування у персоналі:

• Найчастіше банк використовує внутрішні джерела найму працівників, а саме внутрішній конкурс. І найменше в Ощадбанку використовуються зовнішні джерела залучення персоналу.

• На процес набору кандидатів впливають фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.

• Банком використовуються різноманітні методи планування персоналу, проте банк найчастіше використовує екстраполяцію — це найпростіший метод, суть якого полягає в перенесенні пропорцій поточних ситуацій у плани на майбутнє.

• Ощадбанк витрачає найбільше коштів з усіх великих банків на утримання персоналу, проте на одну потрачену гривню на отримання персоналу, банк отримує лише 2 гривні.

• щодо вимог до персоналу за посадами і професіями з боку Ощадбанку:

• Банком розроблено ряд внутрішніх нормативних документів, які регламентують вимоги до персоналу, а також положення про структурні підрозділи і посадові інструкції. Окрім того, НБУ теж встановлює кваліфікаційні вимоги до керівного персоналу банку, які є закріплені у Положенні «Про порядок видачі банкам банківських ліцензій, письмових дозвлів та ліцензій на виконання окремих операцій».

• щодо набору, випробування та відбору персоналу:

• Процес набору і відбору кандидатів на вакантні посади є назвичайно важливим для будь-якої організації, адже саме від того, на скільки вдало будуть підібрані працівники, залежать майбутні результати роботи.

• Найм працівників в АТ «Ощадбанк» здійснюється у декілька етапів, кожен з яких є невід'ємною частиною всього процесу підбору. Окрім того, кожна ситуація вимагає застосування певних методів, рішення про які приймаються працівниками відділу кадрів самостійно.

• щодо професійного навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації:

• Основним призначенням системи методів профорієнтації є ефективне та якісне забезпечення організацій кадрами потрібних професій і кваліфікацій. Елементами профорієнтації є: професійний набір, відбір, професійна адаптація, інформація, консультація тощо.

• Належну увагу керівництво банку приділяє питанню підвищення рівня ефективності роботи кожного працівника. Загалом в установах системи ВАТ "Ощадбанк" у 2010 році підвищили рівень своїх професійних знань понад 26 тис. працівників.

• Підготовка тобто навчання проводиться переважно у формі нарад, робочих засідань, "круглих столів", практичних семінарів. До викладання залучаються лектори з Національного банку України, Державної податкової адміністрації, Міністерства юстиції та інших організацій, а також висококваліфіковані, досвідчені фахівці структурних підрозділів центрального апарату банку.

• щодо оцінки персоналу та результатів його трудової діяльності:

• Оцінка персоналу дозволяє проаналізувати роль працівника в колективі, визначити рівень ефективності його діяльності, така оцінка дає змогу приймати певні управлінські рішення (ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних адміністративних та інших питань.

• Використовуються різні методи щодо оцінки персоналу в організації, найпоширенішими з них є: анкетування, тестування, метод «360 градусів», метод «ділових ігор», шкала спостереження за поведінкою, метод моделювання ситуації;

• Дуже широко застосовується на практиці комплексна оцінка персоналу за бальною системою. Головна ідея такої оцінки персоналу – кількісно виміряти за допомогою балів найбільш істотні характеристики як самого працівника, так і виконуваної ним роботи.

• щодо управління конфліктами в організації ПАТ «Ощадбанк»

• Корпоративна культура впливає як на процес управління персоналом, так і на роботу банку в цілому. Виділяють три рівні корпоративної культури в Ощадбанку. При цьому кожен наступний рівень є все менш очевидним. Самий верхній, поверхневий рівень корпоративної культури складають видимі об'єкти, артефакти культури: манера вдягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, розташування офісів. Усе це можна побачити, почути або зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою працівників банку.

• Для регулювання корпоративної культури в банку було створено кодекс корпоративної етики. Метою Кодексу корпоративної етики АТ „Ощадбанк” є визначення етики ділових відносин АТ „Ощадбанк” і правил поведінки його Співробітників, що спрямовані на підвищення як професіоналізму окремого Співробітника, так і ділової репутації Банку в цілому.

• Щодо удосконалення роботи з персоналом організації:

• Найважливішими методами сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є: розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю; спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри в банку; розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників; комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства; створення корпоративної культури інноваційного типу.