2. Побудова організацій

Побудова організації здійснюється за допомогою організаційного проектування. Останнє випливає із стратегічного плану з урахуванням тактичних завдань і спрямоване на виконання місії і реалізацію цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху донизу і включає такі етапи:

1. Установлення вертикальних рівнів управління.

2. Горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами.

3. Установлення зв'язків між різними підрозділами.

4. Установлення повноважень і відповідальності різних посад.

5. Визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними й посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

В результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки та механізми управління організацією.

Ці підрозділи призначені виконувати всі функції управління.

Організаційну структуру управління не слід плутати зі структурою організації (підприємства). Остання відображає розміщення організації (підприємства) на площині з урахуванням можливостей використання багатоповерхових приміщень (будівель).

До складу організаційної структури управління входять:

- ланки управління на кожному його рівні;

- розміщення, зв’язки і підпорядкованість цих ланок;

- права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій управління;

- чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

- ступінь централізації і децентралізації функцій управління.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають вироб­ничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб (штабів) в системі управління, які в сукупності створюють функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних та функціональних органів організаційну структуру управління. Таким чином, існують дві основні структури управління — лінійна та функціональна, а все інше різноманіття структур є результатом комбінації цих двох основних типів. На рис. 26 наводиться класифікація організаційних структур управління.

Лінійна організаційна структура управління складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв'язки з вищими рівнями управління йдуть через нього (рис. 27). Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ланок і працівників управління. Але у зв'язку з тим, що лінійна організаційна структура управління вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то вона може використовуватись тільки в умовах порівняно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

Функціональна організаційна структура управління базується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконуються відповідними спеціалістами. Функціональна організаційна структура управління наведена на рис. 28. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі, погано пов'язані між собою функції.

Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур управ­ління призвела до виникнення комбінованих структур управління.

У лінійно-штабній організаційній структурі управління при лінійних ке­рівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (рис. 29). Вони не мають прав прийняття управлінських рішень, а сприяють розробці необхідних положень в межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних управлінських рішень. Ці рішення остаточно буде приймати лінійний менеджер і передавати їх для виконання. Не слід забувати про те, що лінійно-штабна організаційна структура управління має тенденцію до збільшення штатів штабних служб.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління передба­чає, що штабні (функціональні) служби отримують повноваження управ­ління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції (рис. 30). Однак делегуються не лінійні, а функціональні повнова­ження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства розпо­ряджається відповідними видами діяльності цехового бюро праці та за­робітної плати, хоча останнє знаходиться в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Серед комбінованих доцільно виділити також бюрократичні органі­заційні структури управління. На початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну мо­дель, ідеал. Ця модель отримала назву раціональної бюрократії. Вона ха­рактеризується таким:

1. Чіткий поділ праці і, як результат, поява висококваліфікованих спе­ціалістів.

2. Ієрархічність рівнів управління, при якій нижчий рівень контро­люється вищим.

3. Наявність взаємопов'язаної системи формальних правил І стан­дартів.

4. Формальне знеособлення, з яким офіційні особи виконують свої обов'язки.

5. Здійснення найму на роботу з урахуванням кваліфікаційних вимог,

Раціональна (традиційна) бюрократія характеризується поділом Праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю певної кількості правил і норм поведінки персоналу тощо. Її недоліками є: відсутність гнучкості, проблематичність реагування на нові рішення, зміни, конфліктні ситуації тощо.

Для організацій із широкою номенклатурою продукції (послуг), в яких швидко змінюється контингент споживачів, а також для міжнарод­них організацій слід використовувати дивізійні організаційні структури управління (англ. оіуізіоп — поділ), серед яких можна виділити продук­тові, споживчі та територіальні.

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління (рис. 31) керівнику делегують повноваження з управління певним типом продукції. Керівники вторинних служб (виробничої, технічної тощо) знаходяться у підпорядкуванні цього керівника. Недоліком продуктової організаційної структури управління є збільшення витрат через можливе дублювання ро­біт для різних видів продукції.

Організаційна структура управління, яка орієнтована на споживача, (рис. 32) має підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спря­мована на забезпечення потреб певних груп споживачів (покупців). На­приклад, енергетичний відділ, служба ремонту та технічного обслугову­вання.

Територіальна організаційна структура управління формується за гео­графічним розташуванням підрозділів підприємства. Так, підрозділи збу­ту можуть розташовуватись в різних регіонах України і навіть світу. На рис. 33 подано територіальну структуру управління організацією, яка діє на міжнародних ринках.

Ще одна група комбінованих організаційних структур управління отримала назву адаптивних (англ. — пристосування). На відміну від бюрократичних адаптивні організаційні структури управління здатні швидко пристосовуватись до змін у навколишньому середовищі. Виділя­ють чотири основні типи адаптивних (органічних) організаційних струк­тур управління: проектні, програмно-цільові, координаційні, матричні.

Проектні організаційні структури управління — це тимчасові струк­тури, які створюються для розв'язання конкретного завдання. Найчастіше вони концентрують зусилля на одному завданні.

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми у зв'язку з необхідністю ви­конання певних завершених оригінальних етапів програми. Кожен етап вимагає професійного і кваліфікованого керівництва. При цьому кожний керівник змушений пристосовуватись до нових умов, цілей, за­вдань, Стиль керівництва повинен забезпечити ефективність управлін­ня в умовах зміни напрямків діяльності, строків виконання тощо.

Координаційна організаційна структура управління використовуєть­ся тоді, коли одночасно виконується велика кількість програм. Функції керівника делегуються менеджерам-кураторам служб або функціональ­ним блокам, які складаються з кількох служб.

Формалізоване зображення проектної, програмно-цільової, координаційної організаційних структур управління здійснюється на засадах будь-якої з вищенаведених структур управління організацією (лінійної, функціональної, лінійно-штабної, лінійно-функціональної, продуктової, споживчої тощо).

У матричній структурі управління організацією члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, де вони працюють постійно. Приклад матричної організаційної структури управління наведено на рис. 34. Вона дає можливість зменшити витрати на проектні роботи, оскільки використовується чинна робоча сила, наявна техніка, приміщення, транспортні засоби тощо.

Суміш різноманітних видів організаційних структур управління отримала назву конгломератної. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовується продуктова структура, у другій — лінійно-функціональна, в третій — матрична. Можливі випадки, коли певна організаційна структура управління (наприклад, координаційна) реалізується через матричну.

При вертикальному поділі організації розв'язуються проблеми централізації та децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняття управлінських рішень, називаються централізованими. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Повністю централізованих чи децентралізованих організацій на практиці не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

1. Кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях управління.

2. Важливістю цих рішень.

3. Наслідками рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління

4. Організацією контролю за роботою підлеглих.

Децентралізація за своєю суттю є делегуванням вищим керівництвом нижчим рівням своїх повноважень. Так, у США найбільшої децентралізації досягнуто у транспорті, хімічній, електротехнічній, гумотехнічній промисловостях.

Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показники, які можна використати для оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб. Перевагами децентралізації є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінської дії, невеликі витрати, можливість застосування морального фактора тощо. До недоліків слід віднести ймовірність неприйняття рішень, відсутність єдності в поведінці менеджерів, небезпека втрати контролю у процесі управління тощо.

Як зазначалося вище, основне завдання функції організування — по­будувати організаційну структуру управління. Цей процес реалізується за допомогою органіграм.

Органіграма — це схематичне відображення організаційної структури управління, усіх зв'язків, які існують між підрозділами, грама службами та органами управління.

Дж. Обер-Кріє підкреслює, що кожне підприємство має свою організаційну структуру управління аналогічно до того, як кожна люди­на має власну анатомію і фізіологію. Розрізняють органіграми фактичні (дійсні), раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків) та бажані (до яких слід прямувати). Органіграми потрібні для забезпечення порядку на підприємстві, посилення відповідальності, виявлення переванта­ження працівників, дублювання функцій, усунення конфліктів, обґрунтованої заміни керівників, раціоналізації структури управління тощо.

В органіграмах слід виділити такі зв'язки:

1) лінійні (зображуються безперервною лінією);

2) функціональні (зображуються перервною лінією);

3) зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зоб­ражуються прямою у формі „тире-крапка").

Організаційна структура управління підприємством (товариством, кооперативом та іншими організаціями — юридичними особами) фор­мується згідно з підходами, викладеними вище. Однак, кожне підприєм­ство має свою структуру управління, яка більше чи менше відрізняється від інших, хоча основні аспекти зберігаються.

На рис. 35 для прикладу наведено організаційну структуру управління підприємством середніх розмірів, яка має певні типові риси різних організацій (для спрощення схеми на рисунку показані тільки лінійні зв'язки). Очолює підприємство директор, у підпорядкуванні якого знаходяться заступники (перший рівень управління). Їх кількість перши визначається розмірами підприємства. За кожним заступником рівень закріплюються конкретні керівні функції. У безпосередньому розпорядженні директора перебуває також його штабний апарат — секретаріат, юрисконсульт, референт тощо. Директору також можуть безпосередньо підпорядковуватись певні функціональні служби, такі як архів, комунікаційні та інформаційні служби, служба технічного контролю.

Заступник директора з економіки керує процесами планування еко­номічної та, зокрема, фінансово-кредитної діяльності організації, опла­ти і матеріального стимулювання праці, відповідає за розробку еконо­мічної стратегії, впровадження прогресивних економічних ідей тощо. Можливий варіант, коли цьому заступнику може підпорядковуватись бухгалтерський облік.

Заступник з технічних питань керує технічною підготовкою виробни­чо-господарської діяльності, науково-дослідною діяльністю, допоміжним виробництвом (за винятком тих допоміжних підрозділів, які підпорядкову­ються іншим заступникам директора). Найчастіше саме цей заступник у разі відсутності директора призначається виконуючим його обов'язки.

Найважливішим обов'язком заступника директора з виробництва е керівництво основним виробництвом, тобто безпосереднім процесом перетворення предметів праці у готові вироби, надання послуг чи діяль­ності з обслуговування клієнтів.

Заступник директора з кадрових питань керує процесами найму та звіль­нення працівників, підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів.

До обов'язків заступника директора з маркетингу належить керівниц­тво маркетинговими дослідженнями, процесами оцінки кон­курентоспроможності продукції, рекламною діяльністю, постачанням та збутом. В певних умовах керівництво постачанням та збутом може виділя­тись в окремі функції І підпорядковуватись відповідним заступникам. У разі необхідності заступнику директора з маркетингу можуть підпорядковува­тись деякі допоміжні виробничі підрозділи, наприклад, транспортний цех.

У підпорядкуванні головного бухгалтера знаходяться функції бухга­лтерського обліку, статистичної та фінансової звітності, економічного аналізу стану підприємства, податкового планування, проведення внут­рішнього аудиту тощо.

Заступник директора з зовнішньоекономічної діяльності керує про­цесами здійснення усіх видів зовнішньоекономічної діяльності підпри­ємств (експортом, імпортом тощо).

Для якісного здійснення відповідних керівних функцій у розпо­рядженні заступників знаходяться функціональні служби (штаби) — від­діли, лабораторії, управління тощо. Крім того. Їм підпорядковуються головні спеціалісти підприємства, наприклад, головному інженеру — го­ловний технолог, головний механік, головний енергетик тощо.

Другом рівнем управління на підприємстві середнього розміру є цеховий, тобто виробничі підрозділи (основні та допоміжні) поділяються на цехи: основні – механічний,

складальний, ливарний, термічний та ін.; допоміжні — ремонтно-механічний, інструментальний, енергетичний, транспортний та ін. Організаційна структура управління це­хом показана на прикладі механічного цеху (рис. 36). Начальнику цеху безпосередньо може підпорядковуватись кілька функціональних служб, а та­кож заступники з технічних питань, виробництва та ін. Заступник з технічних питань керує технічною підготовкою, допоміжними службами і підрозділами, а заступник з виробництва — дільницями основного вироб­ництва. Функціональними службами в цеху є бюро; планово-економічне, праці та заробітної плати тощо.

Третім рівнем управління на підприємстві середніх розмірів є рівень виробничих дільниць. Організаційна структура управління виробничою дільницею зображена на рис. 37. Начальнику дільниці підпорядковані налагоджувальник, комірники, табельники, майстри, які безпосередньо керують бригадами робітників.