2.2.2 Функции компании

Прежде, чем продолжить внутренний анализ, вы должны установить, какие функции в компании «присутствуют». Wissema Group выделяет три функции:

— первостепенные функции (функции, занимающие передовую линию фронта), в некоторых странах известные как основные функции. Первостепенные функции — это те функции, которые, по мнению клиента, обусловливают разность в конкурентоспособности. В промышленной корпорации эти функции представляет производство, а в коммерческом предприятии нередко — закупочная деятельность, в страховой компании — контрактная политика и политика выплат; в компаниях, занимающихся перевозками, — маркетинг, развитие транспорта и планирование, сами перевозки; в больницах — лечение и уход; в университете — образование и т. д.

— вспомогательные функции. Это функции, которые работают на клиента, но сам он их не идентифицирует с конкурентной силой компании. Инвестиции в банке — вспомогательная функция для большинства категорий клиентов (существенная, но не очень осязаемая для клиента), на авиалинии — это обслуживание самолетов, в больницах — рентген и другие лаборатории, в университетах — библиотека и компьютерный центр;

— обслуживающие функции связаны с задачами, которые корпорация должна выполнить со своей стороны, но они не представляют никакого интереса для клиента. Как правило, это одни и те же функции в различных организациях: финансы и бухгалтерский учет, персонал и организационная деятельность, хозяйственная эксплуатация зданий и хозяйственное управление, информационная политика (хотя она может быть отнесена и к вспомогательным функциям) и другие.

Критерий представленного деления функций означает не степень их значения, а степень близости к клиентам.

Итак, если функции разделены, то перед каждой функцией нужно поставить следующие вопросы:

— Как мы работаем по сравнению с нашими конкурентами?

— Как данная функция развивается?

— Является ли наш результат приемлемым?

— Как мы собираемся поступить дальше?

Потребуется много времени, если в анализ включать всех конкурентов, поэтому нередко один сильный конкурент принимается в качестве эталона и все функции сравниваются с функциями конкурента в отношении качества. Такое эталонное тестирование — метод, который все больше используется в бизнесе.

2.3 Swot-анализ

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических и тактических планов.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. В табл. 2.1 приведен ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности.

Таблица 2.1.

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных,

слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
полная компетентность в ключевых вопросах адекватные финансовые ресурсы хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей признанный лидер рынка хорошо проработанная функциональная стратегия экономия на масштабах производства умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов собственная технология более низкие издержки (преимущество по издержкам) лучшие рекламные кампании опыт в разработке новых товаров проверенный менеджмент большой опыт (опережение по кривой опыта) лучшие возможности производства превосходные технологические навыки другое	способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции вертикальная интеграция (вперед или назад) снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках ослабление позиций фирм-конкурентов возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке появление новых технологий другое
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
нет четкого стратегического направления развития устарелое оборудование низкая прибыльность из-за... недостаток управленческого таланта и умения отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании внутренние производственные проблемы отставание в области исследований и разработок слишком узкий ассортимент продукции недостаточный имидж на рынке плохая сбытовая сеть неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов другое	выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками рост продаж продуктов-субститутов медленный рост рынка неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств дорогостоящие законодательные требования высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса растущая требовательность покупателей и поставщиков изменение потребностей и вкусов покупателей неблагоприятные демографические изменения другое