5.2 Портфельный анализ возможностей сбе

Принцип портфельного планирования предложил в 1965 году Питер Друкер, установивший, что большинство товаров, а также рынков их сбыта могут быть разделены на шесть основных типов:

• «завтрашние кормильцы» — новые товары, производство которых связано с высокими издержками сегодня, но будет прибыльным в будущем;

• «сегодняшние кормильцы» — товары, производимые по современным технологиям на хорошо организованном производстве, обеспечивающие фирме львиную долю доходов в настоящем;

• «промежуточная категория» — продукция СБЕ, способных показать хорошие результаты, если в них будут проведены радикальные преобразования; "

• «товары вчерашнего дня» — производятся СБЕ, которые когда-то занимали передовые позиции, но утратили лидерство на рынке.

• «плетущиеся в хвосте» — товары, которые никогда не достигнут планируемого уровня сбыта, если не произойдет катаклизмов;

• «фиаско» — продукция СБЕ, которую следовало давно ликвидировать.

П. Друкер показал, что компании нередко допускают «перекачивание» ресурсов в подразделения последних трех групп, что наносит ущерб структурам, потенциально способным к достижению выдающихся результатов. В последнее время широко используются более совершенные методы портфельного планирования, позволяющие определить перспективные цели СБЕ и принять/решения о распределении ресурсов между ними.

5.3 Матричный анализ возможностей сбе

Матрица рост/доля рынка БКГ

Матрица рост/доля рынка, разработанная Бостонской консультационной группой (матрица БКГ) в начале 1970-х гг., вероятно, самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента. В последние два десятилетия она получила широкое применение в качестве модели портфельного анализа СБЕ компаний. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как это показано на рис. 5.1.

Рис. 5.1 Матрица Бостонской консультационной группы

В данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.) Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени — скажем, за год.

В основу данной матрицы положено следующее предположение: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

На рис. 5.1 представлены рыночные позиции различных, входящих в состав компании, СБЕ. Размер кружков отражает относительный уровень продаж каждого из них. Матрица состоит из 4 квадрантов, каждый из которых предполагает ведение СБЕ определенной политики и наличие особых денежных потоков:

• "дойные коровы". В нижнем левом квадранте располагаются подразделения, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Так как их рыночная доля велика, они обладают высокой прибыльностью (+). Эти СБЕ не нуждаются в особых инвестициях, следовательно, потребность в финансовых ресурсах невысока (+). Поэтому «дойные коровы» вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития СБЕ на быстро растущих рынках. В соответствии с терминологией П. Друкера они называются «сегодняшними кормильцами»;

• "звезда" является лидером на быстро растущем рынке. Ее прибыльность высока (+), но не менее значительны и потребности в инвестициях для поддержания ее лидирующей позиции (-). «Звезды» должны рассматриваться компанией в качестве приоритетного направления вложения ресурсов. В будущем, когда рынок стабилизируется, они превратятся в «дойных коров»;

• "проблемные дети" Эти СБЕ, которые также образно называются «вопросительными знаками» или «дикими кошками», имеют низкую долю на быстро растущем рынке. Они испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах, так как имеют слабую позицию на рынке, испытывающем «инвестиционный голод». Нередко СБЕ оказывается в ситуации, определяемой выражением «все или ничего». Ее возможности ведения агрессивной инвестиционной политики и выхода в лидеры предопределяются тремя условиями. Во-первых, какую сумму может позволить инвестировать в нее компания? Во-вторых, действительно ли СБЕ обладает потенциалом, достаточным для производства таких товаров, которые позволят ей «отвоевать» часть клиентуры компании-лидера? В-третьих, насколько агрессивно и эффективно ответят на брошенный вызов конкуренты? Если улучшить позиции «проблемного ребенка» не удастся, он будет продолжать транжирить «совместно нажитые» ресурсы и по мере стабилизации рынка будет превращаться в финансовую западню для компании или, другими словами, в пожирающую ресурсы «собаку»;

• "собаки" — это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Как правило, они убыточны, а поскольку для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, то с удивительным «аппетитом» поглощают финансовые ресурсы компании и время ее руководителей, поэтому обычный рецепт — изъятие средств из такого бизнеса.

Результаты портфельного анализа имеют три главных применения. Во-первых, фирма получает возможность оценить баланс своего портфеля. В долгосрочной перспективе компания нуждается в поддержании равновесия между бизнес-единицами, приносящими доходы и требующими инвестиций.

Во-вторых, портфель определяет границы стратегического плана. Со временем СБЕ могут изменить свое положение в матрице. Самые успешные из них проходят полный жизненный цикл. Как правило, они начинают как «проблемные дети», затем, в случае достаточно успешного менеджмента, переходят в категорию «звезд», в дальнейшем, по мере стабилизации рынка, становятся «дойными коровами» и заканчивают свой век в «собачьих будках».

В-третьи., каждая СБЕ должна иметь четкие задачи, соответствующие ее положению в портфеле. Такими задачами для «звезд» и избранных «проблемных детей» могут быть расширение доли рынка; для устойчиво работающих «дойных коров» — поддержание уровня продаж; а для «стареющих коров» и ничем не блистающих «проблемных детей» — получение прибыли. Ну а на долю «собак» и исчерпавших потенциал «вопросительных знаков» остается изъятие капитала.

Недостатки использования матрицы БКГ

Популярность матрицы БКГ связана прежде всего с ее наглядностью и простотой использования. Однако в наши дни, по мере того как менеджеры глубже осознают ее основные допущения и границы применения, она утрачивает привлекательность. Ее главные недостатки состоят в следующем:

• темпы роста рынка не отражают истинных перспектив того или иного бизнеса. Воздействие таких факторов, как низкие ввозные пошлины, интенсивные потоки инвестиций и покупатели, лояльные определенной марке товара, приводит к тому, что даже быстро растущие рынки превращаются в перенасыщенные, ориентированные на невысокие цены, и прибыль СБЕ резко сокращается;

• показатель доли рынка неадекватно отражает относительную конкурентоспособность СБЕ. Относительные издержки СБЕ в значительной степени определяются ее местонахождением, степенью вертикальной интеграции компании и эффективностью использования внутренних возможностей. Помимо этого, на цену и получаемую прибыль влияют позиционирование товара, результаты маркетинговых исследований, каналы распределения и преимущества торговой марки;

• анализ матрицы БКГ весьма чувствителен к тому, как определяется рынок СБЕ. Относится ли рыночная доля ко всему рынку или только к его сегменту? Нередко рынок СБЕ определяется произвольно, что становится фактором, детерминирующим ее положение в квадрантах матрицы;

• данная модель предполагает, что СБЕ фирмы полностью автономны. Однако если два подразделения имеют тесные производственные или маркетинговые связи, ликвидация «собаки» приведет к ослаблению позиций «звезды». В условиях обостряющейся конкуренции изъятие доходов у «проблемного ребенка» позволит конкуренту «поправить» свое финансовое положение и, атаковать оперирующую на другом рынке «звезду» компании.

Матрица МакКинси

С целью преодоления ограничений матрицы БКГ были разработаны многочисленные альтернативные модели, к наиболее известным из которых относятся модели McKinsey, Shell и, А. Литтла ⁸. Хотя все они чем-то отличаются друг от друга, их общей чертой является замена матрицы 2х2 более сложной, учитывающей дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности.

Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность фирмы с помощью матрицы 3х3. Вместо единственного показателя привлекательности рынка — темпов его роста используются и другие, специфические для конкретной отрасли характеристики. Например, на рис 4.6 рассматриваются девять факторов. Проводящий анализ менеджер выбирает из приведенного списка наиболее подходящие, определяет степень их важности, рассматривает их влияние на деятельность СБЕ и выводит суммарную оценку. Аналогично поступают и с показателем конкурентоспособности.

Применение такой матрицы помогает менеджеру наилучшим образом реализовать возможности его компании в текущей рыночной ситуации. Предполагается, что фирма должна осуществлять инвестиции и стремиться к росту в тех сферах бизнеса, где она имеет сильные позиции, а рынок создает для нее наиболее привлекательные возможности (см. на рис. 5.2 квадранты 1, 2 и 3).

Рис. 5.2. Матрица МакКинси

Стратегические рекомендации для каждого из девяти квадрантов .

1. Позиция лидера является наилучшей, так как в этом случае СБЕ имеет устойчивое положение на весьма привлекательном рынке. Цель стратегии — расширение и укрепление достигнутых позиций.

2. Растущему лидеру необходимы дополнительные инвестиции, позволяющие обеспечить рост производства в соответствии с расширением рынка. Обычно продукция является прибыльной, а расширение рынка происходит независимо от действий компании.

3. СБЕ, требующая приложения дополнительных усилий. Со временем уязвимость ее позиций может возрасти. Необходимо рассмотреть вопрос об инвестициях с целью повышения конкурентоспособности.

4. Генерация денежных средств. Эти СБЕ должны обеспечивать поступление доходов и не требовать инвестиций.

5. Осторожное развитие. При инвестировании следует проявлять осторожность, так как фирма не имеет прочных позиций на не слишком привлекательном рынке.

6. «Все или ничего».'Такого рода СБЕ должны быть разделены на две .части, одна из которых получает приоритет в инвестициях, а другая лишается их вовсе.

7 и 8. Постепенное удаление. Перспективы получения прибылей представляются крайне незначительными, поэтому стратегия состоит в постепенном переключении ресурсов на другие направления.

9. Удаление. Продолжение этого бизнеса означает бесполезную растрату ресурсов, поэтому следует как можно быстрее избавиться от еще ликвидных активов.