4.3 Типовые стратегии развития

Существующих эталонные (стандартные) стратегии развития организации:

• стратегии концентрированного роста;

• стратегии интегрированного роста;

• стратегии диверсифицированного роста;

• стратегии сокращения.

Рассмотрим каждую из них.

Группа 1. Стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий);

• стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Группа 2. Стратегии интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);

• стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Группа 3. Стратегии диверсифицированного роста:

• стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса);

• стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке);

• стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития).

Группа 4. Стратегии сокращения:

• стратегия ликвидации бизнеса;

• стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов);

• стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);

• стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).

Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства, означающий: 1) выход за рамки промышленной цепочки, внутри которой действует организация и поиск новых видов деятельности; 2) освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем, с целью обновления портфеля (чистая диверсификация).

Тема 5 сбе и выявление их возможностей: портфельный и матричный анализы

5.1 Понятие и идентификация сбе

Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо выделить в ней самостоятельные бизнес-единицы, что облегчает управленческую деятельность. Для каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу конкурентной борьбы.

Более удачным способом анализа стратегических вариантов является исследование трех ключевых элементов бизнеса:

• количество групп покупателей. Сколько сегментов рынка будет обслуживать данный бизнес?

• потребности клиентов. На удовлетворение каких потребностей клиентов он будет направлен?

• технологии. Какие технологии он будет стремиться использовать?

Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей. Другими словами, ей следует действовать как самостоятельная независимая фирма и в идеале удовлетворять следующим критериям:

• СБЕ должна стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании; если ее продукцию получают только внутренние потребители, она должна рассматриваться скорее как центр издержек;

• каждая СБЕ должна иметь четко очерченные круги клиентов и конкурентов; если две СБЕ имеют одних и тех же клиентов и конкурентов, для них необходимо ввести общее управление;

• менеджеры СБЕ призваны контролировать ключевые факторы рыночного успеха; если руководство уделяет основное внимание организации продаж или производства, степень его осведомленности о развитии ситуации в целом уменьшается.

Таким образом,

СБЕ (стратегическая бизнес-единица) – это самостоятельное независимое структурное подразделение ("центр прибыли") компании, занимающееся разработкой, производством и реализацией на рынке обозначенного товара или группы товаров.