Адресат

Как происходило планирование? Вначале на экспертном уровне, с привлечением внешних специалистов, проводился анализ проблемы. Задачи по улучшению качества связи в Москве ставились и до 2004 г., но решались они через реализацию не связанных друг с другом, разо­вых проектов. Еще на стадии анализа проблемы было высказано пред­положение, что дело не в самой сети, а в стереотипах, закрепившихся в сознании масс, и в очередной раз бороться с ними посредством от­дельных акций бессмысленно. В результате цель проекта была опре­делена по-другому, как «преодоление стереотипов о низком качестве связи „Билайн"». Однако простое отрицание и утверждение обратно­го не приносят успеха в кампаниях подобного рода. Нынешние акции

«ВымпелКома» проводятся комплексно и заключаются в донесении ключевых сообщений, объединенных общей идеей. Спустя год после начала кампании результаты исследования показали, что отношение к качеству связи улучшилось у представителей всех опрашиваемых аудиторий.

Структура и цели плана стратегического PR-планирования могут быть в любой момент скорректированы или полностью пересмотрены из-за форс-мажорных обстоятельств. В качестве противодействующих мер PR-служба, имеющая опыт обеспечения коммуникаций в крити­ческих условиях, может смоделировать схему информационного взаи­модействия для повторяющихся типов кризисов.

Готовность к кризису нужно планировать. Наибольший вред пла­нированию готовности к кризису наносит бытующее легкомысленное мнение, что этого якобы «не может быть». Именно так случилось с На­циональным агентством по космическим исследованиям (НАС А), по­павшим в сложную ситуацию вследствие трагедии американского кос­мического корабля «Челленджер» в 1986 г. Гигантское и мощное НАСА оказалось фактически беспомощным перед лицом катастрофы.

Еще большая неподготовленность наблюдалась во время черно­быльской трагедии. Не только на Чернобыльской АЭС не существо­вало плана действий на случай аварии подобного масштаба, но и вся отрасль атомной энергетики, а следом за нею и высшие эшелоны вла­сти и политические круги бывшего СССР оказались, с точки зрения заблаговременного планирования сценариев разрешения как техно­генных катастроф, так и крупномасштабных PR-кризисов, абсолютно неподготовленными и растерянными. Но самым большим злом, совер­шенным властными структурами того времени, было замалчивание в первые дни самого факта трагедии, разразившейся 26 апреля 1986 г.

Впервые мир официально узнал об аварии глобального масштаба на Чернобыльской АЭС только 28 апреля 1986 г. из короткого сообще­ния ТАСС, прозвучавшего в программе «Время» спустя 68 ч после того, как произошла трагедия. Правда, первое короткое объявление по при- пятской радиотрансляционной сети о сборе и временной эвакуации жителей города было передано на 36-м часу после аварии на четвертом энергоблоке, хотя на тот момент о резком повышении уровня радиа­ции уже было известно в ряде стран Западной Европы.

В воскресенье, 27 апреля, в 22.00 контрольная аппаратура на тер­ритории Швеции начала фиксировать повышение уровня радиации. Под подозрение первым попал завод, расположенный на востоке стра­ны, в Форсмарке, где на следующее утро в 8.00 был отмечен очень вы­сокий всплеск радиоактивности. Через полчаса в этом районе Швеции была объявлена тревога и начата эвакуация рабочих завода, которые в самом деле допускали мысль, что где-то на их предприятии произо­шла утечка радиоактивных веществ.

В ходе четырехчасовой эвакуации о тревоге было сообщено Наблю­дательному совету Швеции по вопросам ядерной энергетики, который еще через 4 ч направил информацию в Шведское агентство новостей. Спустя 2 ч после этого официальный представитель правительства Швеции сообщил репортеру агентства «Ассошиэйтед Пресс», что ис­точник радиоактивности расположен не на заводе в Форсмарке, а вос­точнее Швеции и Финляндии, добавив: «Вы понимаете, что я имею в виду». Через 10 мин министр энергетики Швеции созвала пресс- конференцию, на которой подтвердила, что источник радиоактивно­сти находится где-то далеко на востоке и что вопрос, где именно этот источник, уточняется в стране, расположенной в данном направлении. В Швеции по местному времени было 18.00 28 апреля. С момента обна­ружения повышения уровня радиоактивности на территории Швеции прошло 26 ч. Через 3 ч после пресс-конференции, в 21.00 по москов­скому времени, СССР сделал первое официальное сообщение о месте аварии, назвав чернобыльскую катастрофу «бедой».

Разработка структуры и целей плана стратегического PR- планирования зависит не только от анализа рисков, но и от деятель­ности смежных подразделений: служб маркетинга и лицензионного обеспечения, юридического департамента и технической дирекции. Зачастую интересные с точки зрения изучения общественного мнения проекты других отделов складываются в ящик стола, а сотрудники PR-службы теряют любопытный информационный повод для уточне­ния структуры и целей плана стратегического PR-планирования.

2.4. Принятие стратегических решений

Реализация стратегического PR-планирования зависит от принятия стратегических решений. Стратегические решения, например в обла­сти производства, обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений. Генри Форд в начале 1900 г. принял стратегическое решение о разработке сбороч­ного конвейера со специализированным разделением труда для произ­водства стандартизированных легких автомобилей модели «Ти». Эта стратегия позволила ему занять ведущее положение в отрасли за счет сокращения издержек. Его тактические производственные решения, в частности, по диспетчеризации производства, построению технологи­ческих потоков материалов обеспечивали поддержку принятой страте­гии в течение 1920-х гг. Форд, конечно, был самым эффективным произ­водителем автомобилей в свое время. Затраты на производство (и цена) продолжали падать. Однако Форд допустил серьезную ошибку, не адап­тировав стратегию своей компании к изменяющимся условиям среды. Потребители начали разочаровываться в единственной модели, выпу­скавшейся в одном цвете и с ограниченным числом вариантов комплек­тации. Даже и тогда, когда Форд увидел необходимость изменений, ему было очень трудно провести реорганизацию, поскольку ранее принятые ключевые производственные решения сильно ограничили его гибкость в смене моделей. В тот день, когда он остановил конвейер по сборке мо­дели «Ти», он по-прежнему оставался самым эффективным автомоби­лестроителем в мире, но в стратегии удовлетворения потребностей по­купателей он оказался не столь эффективным.

Стратегические решения могут быть классифицированы по следу­ющим общим категориям:

• выбор процесса производства; сборочный конвейер; специали­зация труда; решения по производственным мощностям; раз­мер предприятия; вертикальная интеграция; покупать или вы­пускать самим исходные материалы; организация рабочей силы; специализация труда; технология; лидерство или использование опыта других;

• материально-технические запасы; производство на склад или по конкретным заказам; местоположение: рядом с рынками или источниками сырья.

Принятие верного стратегического решения предполагает правиль­ный выбор, от которого зависит успех в бизнесе.

В качестве президента компании «Белл телефоун систем» начи­ная с 1910 г. и до середины 1920-х гг. Теодор Вейл сумел превратить свою компанию в крупнейшую в мире частную корпорацию, одну из наиболее преуспевающих и имеющих огромный потенциал роста. Его стратегической идеей оказался совершенно новаторский для на­чала прошлого века лозунг: «Наше дело — оказание услуг клиентам». В то время такая позиция воспринималась как настоящая ересь, ибо считалось, что лозунг у бизнеса может быть только один: «Максималь­ная прибыль любой ценой!» Но Вейл не ограничивался проповедями о предназначении компании как производителя услуг для населения, а реально сделал так, что мерилом деятельности руководства компани­ей была не прибыль, а объем и качество выполненных услуг.

Отличие выдающихся стратегических идей от хороших заключает­ся в том, что выдающиеся идеи всегда революционны, т.е. коренным образом отличаются от идей конкурентов или в корне противоречат им. Все люди до середины XX в. писали ручками, снабженными остры­ми перьями, — не важно, гусиными, стальными или золотыми. Но вот кто-то придумал заменить перо шариком и начал продавать шарико­вые ручки. Не менее революционной в свое время была идея организо­вать сетевой маркетинг или продажу товаров по почте.

Одним из самых известных преобразователей бизнеса была осно­вательница косметической империи Эсте Лаудер. Когда ведущие рекламные агентства отказались работать с ней в начале 1950-х гг., утверждая, что предложенный Лаудер рекламный бюджет слишком мизерный, Эсте и ее муж Джон создали огромное количество образ­цов своей продукции в небольших подарочных упаковках и начали широкую кампанию по их бесплатной раздаче через сеть косметиче­ских магазинов. Это не была бездумная трата ресурсов, как думали ее конкуренты. Это была глубоко продуманная игра на мотивациях по­тенциальных покупателей. Эсте Лаудер посылала женщинам по почте приглашения прийти в ее косметический отдел ближайшего магази­на и бесплатно получить маленькую упаковку помады, теней, крема или пудры. Покупательницы подходили к фирменной стойке Лаудер, получали вместе с образцом подробную консультацию по использова­нию косметики и знакомились с обилием высококачественных това­ров ее бренда. При этом мало кто из них удерживался, чтобы не купить хотя бы еще один вид косметики — ведь Эсте Лаудер посылала свои приглашения не всем подряд, а прежде всего владелицам кредитных счетов в больших универсамах и женщинам, ранее покупавшим про­дукты ее компании.

Например, Джек Уэлч — главный стратег американской транснацио­нальной корпорации General Electric с определенного времени решил перенести акцент с производства продукции на оказание услуг. Одна из его стратегических идей формулируется следующим образом: «Про­дукция — мертвый товар». Сначала вы производите что-то. Вы вклады­ваете деньги в разработку изделия, в материалы и комплектующие. По­том продукция лежит на складе и вы платите за хранение. Нередко сюда добавляются расходы на транспортировку. И как только вы отгрузили товар покупателю, то больше, естественно, вы не получите ни цента. По мнению Джека Уэлча, куда выгодней оказывать услуги по поддержа­нию тех или иных технических изделий в надлежащем состоянии. Услу­ги требуют минимум предварительных вложений, они надолго привя­зывают к вам клиента и служат постоянным источником дохода.

Свой рецепт успешной стратегической идеи в бизнесе предложил известный американский PR-специалист Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет?» Джим Коллинз предложил концепцию трех пересекаю­щихся кругов. Коллинз утверждает, что если у фирмы есть выигрыш­ная стратегическая идея, то успех ей обеспечен, и в качестве примера приводит финансовый успех компании Walgreens, владеющей сетью аптек в США. Дело в том, что эта компания за 25 лет (1975—2000) до­билась доходности акций, которая в 15 раз превысила средний пока­затель по рынку, побив по этому показателю такие великие компании, как General Electric, Coca-Cola и Intel. Руководитель компании Корк Уолгрин объясняет такой беспрецедентный успех «всего лишь» удач­ной стратегической концепцией, которая была взята на вооружение его фирмой. Суть ее на первый взгляд очень проста: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя.

Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фа­натичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, пред­почтительнее — на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды дорого обходилось ком­пании), чтобы открыть новую аптеку на углу. В городах Walgreens рас­полагала свои аптеки по соседству друг с другом — так, чтобы до сле­дующей аптеки было не больше нескольких кварталов. Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей — макси­мум прибыли на один визит покупателя (например, за счет добавле­ния таких высокорентабельные услуг, как «фото за час»). Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что по­зволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за го­родом, регион за регионом Walgreens захватывала рынок. Полученную прибыль она частично инвестировала в новые технологии, создав свой интернет-портал, который связал все аптеки Walgreens во всем мире, превратив их в единую централизованную сеть.

2.5. Сегментированное PR-планирование

Некоторые предприниматели не видят смысла в приспособлении сво­их товаров для удовлетворения нужд каждого конкретного покупате­ля. Вместо этого продавец выявляет широкие разряды покупателей, отличающихся друг от друга своими требованиями к товару и ответ­ными маркетинговыми реакциями. Например, продавец может обна­ружить, что потребности меняются в зависимости от уровня доходов покупателей. Вместе с тем продавец может усмотреть значительные различия между молодыми покупателями и покупателями старшего возраста. И наконец, на отношение покупателя к товару может повли­ять как уровень доходов, так и возраст одновременно. При сегментиро­вании рынка на основе большего числа параметров отчетность каждо­го отдельного сегмента повышается.

Рынок состоит из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разным может быть все — по­требности, географическое положение, ресурсы, покупательские отно­шения, привычки. Любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка.

Поскольку нужды и потребности клиентов уникальны, PR- планирование учитывает ориентацию потребителя на тот или иной сегмент рынка. В идеале продавец должен был бы для каждого разра­ботать отдельную программу PR-планирования. Например, у произ­водителей самолетов, таких как The Boeing Company, совсем немного покупателей и фирмы относятся к каждому из них как к отдельному рынку. Это предельная степень сегментирования рынка.

Единой методики сегментирования рынка не существует. Деятелю рынка необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров, одного или нескольких сразу, в по­пытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрению структу­ры рынка. В такой ситуации применяют статистический метод иссле­дования влияния факторов на результат. Факторный анализ диффе­ренцирует влияние того или иного рыночного фактора на результат. Принимаются во внимание факторы, содержащие максимальную значимость влияния на конечный результат. К ним прежде всего от­носятся географические, демографические, психографические, пове­денческие.

Сегментирование по географическому принципу предполагает диф­ференциацию рынка на географические единицы: государства, шта­ты, регионы, округа, города, общины. Руководство фирмы принимает решение действовать: в одном или нескольких или во всех районах, но с учетом нужд и особенностей, определяемых географией.

Сегментирование по демографическому принципу заключается в дифференциации рынка на группы на основе таких демографических переменных, как пол, возраст, размер семьи, этап ее жизненного цикла, Уровень доходов, род занятий, образование, религиозные убеждения, Раса, национальность. Демографические переменные — самые популяр­ные факторы, служащие основой для различения групп потребителей.

Одна из причин подобной ситуации заключается в том, что потребности и предпочтения, а также интенсивность потребления товара часто тес­нее связаны с демографическими признаками. Демографические при­знаки также легче всего поддаются замерам и исследованиям.

При психографическом сегментировании покупатели подразделяют­ся на группы по признакам принадлежности к общественному классу, образу жизни, личностным характеристикам. У представителей одной и той же демографической группы могут быть совершенно разные пси­хографические профили.

При сегментировании по поведенческому принципу покупателей делят на группы в зависимости от их знаний, отношений, характера использования товара и реакции на этот товар. Многие деятели рынка считают поведенческие переменные самым существенным основанием формирования сегментов рынка.

Выбор целевых сегментов рынка — следующий этап сегментирован­ного PR-планирования. Вскрываются рыночные возможности, позво­ляющие фирме проявить себя в конкретном сегменте.

Сегментированное PR-планирование способно воплотить рыноч­ные возможности в действительность, решая следующие вопросы:

• сколько сегментов следует охватить;

• как определить самые выгодные сегменты.

По степени охвата рынка различают три вида сегментированного PR-планирования: недифференцированное, дифференцированное, концентрированное. >

Недифференцированное планирование игнорирует различия сег­ментов рынка. Фирма обращается ко всему рынку с одними и теми же предложениями. Усилия концентрируются не на различиях клиент­ских нужд, а на их общих чертах.

Фирма предлагает продукт, способный быть привлекательным для большого количества покупателей. Упор делается на методы мас­сового распространения товара, создающего образ превосходства в со­знании людей. Недифференцированный охват рынка экономичен. Из­держки по производству товара, поддержанию его запасов, транспор­тировке, рекламе невысоки. Отсутствие разбивки рынка по сегментам снижает затраты на маркетинговые исследования и управление произ­водством товара.

Дифференцированное планирование направлено на продвижение про­дукта в нескольких сегментах рынка, размещение в каждом отдельного предложения. Фирма рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать в сознании потребителя свою торговую марку с данной товарной категорией. Расчет строится на увеличении роста повторных покупок, поскольку именно то­вар фирмы соответствует желаниям потребителей, а не наоборот.

Концентрированное планирование привлекательно для органи­заций с ограниченными ресурсами. Вместо сосредоточения усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на боль­шой доле одного или нескольких субрынков. Фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется опреде­ленной репутацией. Более того, в результате специализации производ­ства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивает­ся экономии во многих сферах своей деятельности.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать пять факторов.

1. При ограниченности ресурсов наиболее рациональным оказыва­ется концентрированный подход.

2. Недифференцированный подход рассчитан на предложение единообразных товаров. Для товаров, которые могут отличаться друг от друга по конструкции, такие, как фотокамеры, автомобили, больше подходят дифференцированный или концентрированный подходы.

3. При выходе фирмы на рынок с новым товаром целесообразно предлагать всего один вариант новинки. При этом наиболее полезны­ми оказываются недифференцированный или концентрированный подход. Это зависит от этапа жизненного цикла товара.

4. Если у покупателей одинаковые вкусы, то они закупают одно и то же количество товара в одни и те же отрезки времени и одинако­во реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы, поэтому в этом случае уместно использовать недифференцированный подход, рассчи­танный на однородный рынок.

5. Если конкуренты занимаются сегментированием рынка, то при­менение недифференцированной стратегии может оказаться гибель­ным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцирован­ного подход, фирма получает выгоды от использования стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Умелое сочетание планового и рыночного регулирования лежит в основе PR-планирования, предвосхищающего реакцию рынка.

Контрольные вопросы

1. Что понимают под PR-планированием?

2. В чем состоят цели и задачи PR-планирования?

3. Каковы структура и этапы PR-планирования?

7 2685

¹ См.: Wright D., Hinson М. How the new technologies are changing public rela­tions: Results of an international survey. Presentation to the Public Relations Executive Forum // Inst, for PR, Chicago, Illinois, May 9, 2008 (c).

8 2685

1 AdlerA. Social Interest: A Challenge to Mankind //J. Linton and R. Vaughan (Trans.). London: Faber and Faber Ltd., 1938. P. 174.

1Dilts R. Research and NLP // The Health Attractor Journal, September 1999 / Salt Lake City, UT. P. 19.

2Классификация дана no Dilts R. Roots of Neuro-Linguistic Programming, Meta Publications, Capitola, С A, 1983. P. 89.

1См.: Дилтс Р. Изменение убеждений с помощью НЛП / пер. с англ. В.П. Чурсина. М.: Класс, 1997.

2См.: Чумиков А.Н. Записки профессионала. СПб.: Питер, 2009.

3Dilts R. From Coach to Awakener, Meta Publications, Capitola, CA, 2003. P. 57.

1 РИА Новости, 31 декабря 1998 г.

1http: //old.pronline.ru/shownews.

2Там же.

3Там же.

1 http: //old.pronline.ru/news php?D=2004-08-02.

1 Argale М. The British magazine of social and clinical psychology. L, Vol. 9,1970. P. 222-231.

1 См ..Дмитриева Е. В. Фокус-группы в маркетинге и социологии. М.: Центр, 1998.

1 См.: Уэллс У., Мориарти С., Бернетт Дж. Реклама: принципы и практика.7-е изд. СПб.: Питер, 2008.

1 Чумиков АЛ. Связи с общественностью. М.: Дело, 2000. С. 105.

1 См.: Greising D. I'd Like the World to Buy a Coke: The Life and Leadership of Roberto Goizueta. Wiley, John & Sons, Incorporated, 1989.

1 Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективно­сти / пер. с англ. М.: ИМИДЖ-контакт; ИНФРА-М, 2003.

1 http: //www.eventmg.spb.ru.

1См.: Wright D., Hinson М. How the new technologies are changing public relations: Results of an international survey. Presentation to the Public Relations Executive Forum // Inst, for PR, Chicago, Illinois, May 9, 2008.

2Там же.

1Там же.Рис. 9.5. Руководители PR-специалистов согласно социологическому опросу

Управление общественными связями в банковском бизнесе тем луч­ше, чем больше опыт работы PR-менеджеров, знающих специфику рынка. Один из респондентов заметил, что PR-специалистам сейчас надо уделить как можно больше внимания знанию предмета, который они продвигают.

Американские исследователи отмечают необходимость сосре­доточения усилий на поддержании авторитета PR и определении его единой оценки эффективности (41 и 39% опрошенных соответ­ственно).

1См.: Wright D., Hinson М. How the new technologies are changing public rela­tions: Results of an international survey. Presentation to the Public Relations Executive Forum // Inst, for PR, Chicago, Illinois, May 9, 2008 (c).

2Там же.

1 См.: Wright D., Hinson М. How the new technologies are changing public rela­tions: Results of an international survey. Presentation to the Public Relations Executive Forum // Inst, for PR, Chicago, Illinois, May 9, 2008 (c).

1http: //www.sportprofit.ru/sport/football/articles/4/225.

2Там же.

1 См.: South Wales Evening Post // Tue, Apr 13, 2010.