2.2. Методы и методики оценки организационной культуры

Методы исследования организационной культуры — это приемы и средства, с помощью которых ученые и менеджеры-практики получают достоверные сведения о существующей организационной культуре предприятия. Эта информация используется для выработки конкретных рекомендаций по формированию организационной культуры и построения научных теорий.

Методология изучения организационной культуры, учитывая ее междисциплинарный характер, находится на стыке таких областей знаний, как философия, культурология, социальная психология, теория организации и др.

Философия и культурология изучают организационную культуру в рамках культурно-исторического подхода, основанного на теоретическом обосновании внутреннего единства и целостности существования организации. Такой подход дает представление о наиболее общих закономерностях бытия организации, показывает, что возникновение организационной культуры является объективной закономерностью, исследует отношение человека к культуре организации, показывает историческое изменение этого отношения в процессе трудовой деятельности.

Эти науки в значительной степени опираются на анализ текстов и документов организации, знаков и знаковых систем культуры организации, знакового поведения людей, знаковой информации (например, изучение традиций, ритуалов, запретов, предписаний и т.п.).

Социальная психология изучает небольшие группы людей с их специфической организационной культурой. Методы их исследова-ния развивались в рамках концепций ученых прошлого века (М. Вебер, Т. Парсонс, Р. Мертон, Дж. Морено и др.).

Дж. Морено предложил методику измерения межличностных отношений членов группы исходя из числа и характера взаимных выборов ее членов по определенному социометрическому критерию. Этот метод включает:

> социометрическое тестирование, позволяющее фиксировать определенные характеристики группы как целостного образования;

> на основе социометрического тестирования — составление социограмм;

> вычисление по формулам различных индексов (например, индекса сплоченности членов группы, социометрического статуса каждого члена группы, индексы эмоциональной экспансивности и др.).¹

Теория организации сформулировала концептуальные положения феномена организационной культуры. Она показала, что в процессе решения внешних проблем выживания и внутренних проблем делового взаимодействия и интеграции члены группы приходят к пониманию, что им надо научить выполнять поставленные задачи ее новых участников. Для этого необходимы общие допущения, правила, способы осмысления событий, которые делают предсказуемым поведение людей, обусловливает снижение степени беспокойности.

Таким феноменом становится организационная культура, которая представляет собой усвоенные общие определения основной задачи предприятия, миссии, стратегии и общих целей его работников.

Одним из первых, кто проанализировал алгоритм познания организационной культуры, был американский ученый Э. Шейн, совмещавший карьеру ученого с практикой управленческого консультирования крупных корпораций США. Процесс ее познания он называет «дешифровкой»².

Сущность подхода Э. Шейна в том, что, поскольку организационная культура представляет собой систему коллективных представлений, то истинными и надежными могут быть только данные, полуденные при работе с группой. Он предложил изучать культуру организации в ходе группового обсуждения самими носителями культуры особенностей поведения членов своего коллектива. Состав группы определяется руководством, которое отбирает людей, вызывающих доверие и имеющих репутацию открытых¹.

Изучение (дешифровка) культуры происходит по трем уровням.

Первый уровень — артефакты или особенности повседневного поведения, членов коллектива. К ним он относит характерный для организации вид одежды, желательную манеру общения с начальником, особенности языка, применяемую технологию и организационную архитектуру, использование пространства и времени, физическую компоновку рабочих мест, применяемые лозунги, наиболее характерные эмоции и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Второй уровень касается причин поведения членов коллектива.

При выявлении артефактов основным вопросом является: «Что здесь происходит?» Вопрос, способствующий выявлению причин поведения, звучит совершенно иначе: «Почему вы поступаете именно так, а не иначе?» Этот уровень позволяет понять ценности, на которых основаны артефакты: провозглашаемые цели, стратегии и философия, мнения и суждения, разделяемые членами организации. «В нашей организации принято одеваться так, а не иначе» — почему? «Поведение члена нашей организации и в быту должно быть высокоморальным» — для чего? «Члены нашего коллектива берегут свое здоровье» — чем вызвана эта традиция? и т.п.

Исследователи чаще всего ограничиваются именно этим уровнем, поскольку следующий уровень весьма сложен, а порою и непреодолим для структурного анализа.

Третий уровень включает в себя базовые представления, которые трудно осознаются членами организации. Как правило, они не попадают в фокус внимания специалистов по управленческому консультированию. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей на бессознательном уровне, помогая им (воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. К ним относятся особенности восприятия, мысли и чувства, неосоз­нанные убеждения и представления членов коллектива. К таким убеждениям можно отнести такое, как: «Работа может и должна быть не только источником заработка, но и источником удовольствия», «Предприятие должно быть не только доходным, но и престижным». Иногда такие скрытые традиции осознаются в форме фольклорных выражений типа: «Я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак», «Работа не волк, в лес не убежит» и т.п.

Изучением «глубинного» уровня организационной культуры, как правило, занимаются психология, философия и культурология.

В менеджменте чаще всего изучаются и анализируются первые два уровня. С первого начинается знакомство с организацией, вторым, как правило, оно заканчивается.

Э. Шейн подразделяет организационную культуру предприятия на субъективную и объективную.

Объективная организационная культура связана с предметным окружением организации: природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Она отражает организационную структуру в той степени, в которой отражаются ее основные ценности и представления и которые могут быть изменены в соответствии с этими ценностями.

Субъективная организационная культура — это разделяемые работниками предположения, ожидания, групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, историю организации и биографии ее лидеров, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги.

Субъективная организационная культура служит основой формирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия решений, делегирование полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п.

Эмпирические исследования организационной культуры проводятся традиционными методами, которые используют психология и социология. Это методы наблюдения, опроса, тестирования и моделирования.

1. Наблюдение — эмпирический метод сбора первичной социальной информации об организации; предполагает целенаправленную, систематическую фиксацию проявлений поведения личности, коллектива, группы или же их отдельных психологических функций, реакций.

Наблюдение может быть внешним (сбор данных путем прямого наблюдения) и внутренним (самонаблюдение), сплошным и выборочным, неконтролируемым и контролируемым (при регистрации наблюдаемых событий по заранее отработанной процедуре). Суть метопа: что в изучаемой группе присутствует наблюдатель (менеджер-исследователь), фиксирующий результаты наблюдения в специальном регистрационном бланке с помощью диктофона или видеокамеры. Метод наблюдения эффективен для изучения поведенческого уровня организационной культуры; позволяет определить элементы организационной культуры, непосредственно проявляющие себя в пространстве организационных событий, а именно:

> инфраструктуру учреждения;

> традиции и ритуалы (приема на работу и увольнения, изменения статуса; чествования и награждения работников, праздников и т.п.);

> символику (стиль одежды, флаги, эмблемы и т.п.);

> поведение сотрудников;

> писаные и неписаные правила;

> некоторые способы информационно-делового обмена (например, специфический язык жестов) и т.п.

При более глубоком внедрении наблюдателя в сущность организационных процессов данный метод позволяет понять идеологию как систему осознания корпоративных интересов, философию организации, миссию, стратегические цели и средства их достижения, мифологию (способы репрезентации истории предприятия, ее «героев», их «славного трудового пути» и т.п.). Метод наблюдения в своей реализации во многом определяется критериями и субъективными оценка­ми наблюдателя, поэтому его эффективность напрямую зависит от опыта и квалификации исследователя.

2. Опрос — метод сбора первичной информации в форме стандартизированной системы вопросов, предъявляемых в устной или письменной форме респонденту (тому, кто отвечает на вопросы анкеты, у кого берут интервью).

По характеру взаимодействия выделяют два основных вида опроса: интервью и анкету. Опросы различаются:

• по степени охвата респондентов (при сплошном опросе опрашиваются все работники предприятия, при выборочном — часть контингента);

• по частоте проведения — одноразовый и многоразовый.

Опрос — удобная форма мониторинговых исследований организационной культуры — может быть реализован в форме периодического анкетирования и интервью с последующим анализом данных, отражающих существо и динамику организационно-культурных процессов.

Интервью — способ получения информации об элементах культуры с помощью устного опроса по заранее разработанному плану. Преимущество данного метода в том, что информация, получаемая с его помощью, наиболее полная и глубокая; можно учесть отношение респондента к теме опроса или отдельным его проблемам по поведенческим реакциям, гибко менять формулировки вопросов с учетом предшествующих ответов, задавать дополнительные вопросы.

С помощью интервью выясняются основные проблемы, стоящие перед организацией, причины, их порождающие, намечаются возможные пути их разрешения.

Интервью может проводиться с одним человеком или одновременно с небольшой группой людей, что по сравнению с индивидуальной беседой экономит время и позволяет получить более полную информацию о проблемах организации в результате обмена мнениями в группе. Как правило, из-за больших затрат времени интервью берется у руководителя или ограниченной группы сотрудников.

Групповая дискуссия, протекающая по специально разработанному сценарию с целью получения информации по рассматриваемой проблематике, называется фокус-группа. Метод фокус-группы используется при разработке миссии и постановке стратегических целей компании, обсуждении достоинств и недостатков существующей организационной культуры, выработке плана-программы ее модификации и оценки эффективности проводимых мероприятий.

Недостаток фокус-группы как метода диагностики организационной культуры в том, что групповая ситуация может оказывать на людей сдерживающее влияние (страх высказать что-то недопустимое или сокровенное).

Анкетирование — методическое средство получения первичной социологической и социально-психологической информации по теме исследования. Анкета оформляется в виде набора вопросов и запол­няется респондентом самостоятельно по указанным в ней правилам.

На сегодняшний день анкетирование — наиболее распространенный и популярный метод исследования организационной культуры. Достоинство анкетирования в относительной дешевизне и большом охвате опрашиваемых. Анкеты, используемые при диагностике организационной культуры, бывают самых различных видов, размеров и форм — в зависимости от проблем конкретной организации или отдельных ее подразделений. Существуют также стандартизированные вопросники, основанные на определенной концепции (модели) исследования.

3. Тестирование позволяет оценить сложные свойства и качества личности (группы), не поддающиеся прямому, непосредственному наблюдению. Данным методом можно определить ценностно-мотивационный образ группы, потенциал профессиональной и деловой успешности, стиль руководства и уровень формализации организационных контактов, отношение к труду и прочие аспекты организационной культуры.

4. Моделирование — одна из процедур получения информации о коллективе — в методологическом плане связано с приемами имитации и редукции (упрощения). Модель — упрощенное представление объекта — используется для прогнозирования возможных состояний объекта изучения в будущем (прошлом) и (или) путей их достижения.

Моделирование направлено на выявление особенностей функционирования коллектива: внутренних механизмов динамики изучаемого объекта; факторов, его формирующих и развивающих; предельно-допустимых параметров, влияющих на позитивную динамику процессов, протекающих в нем, и пр. В области изучения организационной культуры модели используются там, где невозможно провести (по затратно-финансовым соображениям или условиям обеспечения безопасности) опросное исследование. При моделировании используются два варианта его организации:

• выбор модели организационной культуры по аналогии с уже имеющимися подобными образцами, освоенными в ряде успешных социально-культурных общностях;

• создание искусственных мини-групп, где в режиме деловой игры определяются закономерности организационно-культурного поведения членов коллектива.

В первом случае репертуар модельных признаков, как правило, предположительно известен и сопоставим со спектром реально наблюдаемых явлений в изучаемой организационной культуре.

Во втором случае искомые параметры организационной культуры заранее не оговариваются, их выявление носит спонтанный характер.

Оба подхода в их сочетании важны на этапе программирования (внедрения) заданного типа организационной культуры применительно к конкретной трудовой группе.

Изучение организационной культуры проводится в несколько этапов.

1-й этап — встречи и беседы консультанта с первыми лицами организации с целью выяснения особенностей и проблемных зон изучаемой организационной культуры предприятия.

2-й этап — выявление преобладающего в организации типа корпоративных отношений.

3-й этап — системное изучение организационной культуры.

Среди большого количества эмпирических инструментов исследования организационной культуры рассмотрим два самых распространенных:

1) оценка общего культурного уровня;

2) инструмент оценки конкурентных ценностей (опросная методика).

Оценка общего культурного уровня.

Одна из программ оценки общего культурного уровня, определяемого наличием ряда качественных показателей, называемых атрибутами, выделяет четыре основных атрибута

1. Первый — это совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры:

• мастерство является правилом, общим для всех;

• власть больше зависит от знания дела и способностей, чем от должности;

• политическая деятельность распространена во всей организации и воспринимается как нормальное поведение;

• гнев — скрыт, не выражается другими, в том числе и политическими мерами;

• руководители легко доступны и обнаруживаемы;

• используются уменьшительные имена и обращение на «ты»;

• существуют неписаные, но четкие правила, касающиеся одежды.

2. Второй атрибут — искусство управления человеческими ресурсами, которое подразумевает: умение руководителя подбирать персонал и вырабатывать непредвзятое отношение к каждому работнику, а также наличие таких качеств, которые обеспечивают ему лидирующее положение, например умение убеждать. Эти качества необходимы для успешного управления людьми. Менеджеры, обладающие ими, быстро продвигаются по служебной лестнице.

3. Третий — нормальное отношение к риску. Руководство поощряет и поддерживает готовность идти на риск, если решения логически обоснованы и тщательно проанализированы. Оказавшиеся правильными решения обязательно отмечаются (посредством продвижения по службе, денежными премиями и т.д.); ошибки, которые возникли, несмотря на убедительность выводов, полученные в процессе принятия решений, рассматриваются как практический опыт и не приводят к понижению в должности или увольнению. Такой подход представляет собой эффективное сочетание предпринимательского риска отдельных работников в интересах фирмы и определенного уровня защиты их положения.

4. Четвертый атрибут заключается в ориентации на коллективную деятельность. Работники, которые осознают, что они принесли пользу фирме, испытывают законное чувство гордости.

Следует заметить, что сам по себе данный процесс самооценки еще не обеспечивает совершенствования деятельности организации, а лишь «делает моментальный снимок» состояния дел и формирует информацию о сильных сторонах деятельности организации и тех областях, где можно ввести улучшения. Если результаты самооценки не будут использованы для разработки и реализации соответствующих мероприятий, она не даст должного эффекта.

Инструмент оценки конкурентных ценностей

К. Камерон и Р. Куинн предлагают достаточно надежный инструмент оценки организационной культуры — инструмент оценки конкурентных ценностей (Organkation Culture Assessment Insrument, OCAI).

Инструмент дает общий профиль культуры организации и базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Все четыре типа организационных культур, которые вырисовываются на основании этой рамочной конструкции, служат фундаментом для OCAI. Но поскольку культура определяет стержневые ценности, принятые допущения, приемы интерпретации и подходы, характеризующие организацию, можно ожидать, что и другие характеристики организаций также окажутся отражением этих четырех типов культур.

Инструмент OCAI четко определяет, что представляет собой нынешняя организационная культура, какой ей следует быть сейчас или в будущем.

Предназначение предлагаемого инструмента оценки — оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться организация. Это второй шаг.

Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры:

1) доминантные характеристики организации, или определение того, на что организация похожа в целом;

2) стиль лидерства, пронизывающего всю организацию;

3) управление наемными работниками, или стиль, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда;

4) связующая сущность организации или механизмы, которые позволяют им держаться вместе;

5) стратегические акценты, которые определяют, какие сферы особого внимания приводят в движение стратегию организации;

6) критерии успеха, которые показывают, как определяется победа и что именно вознаграждается и чествуется.

В комбинации эти содержательные измерения отражают фундаментальные культурные ценности и явно не выражаемые допущения о способе выполнения организацией своих функций. Они отражают представление ситуации, царящей в организации.

Список из шести содержательных измерений не является, конечно, исчерпывающим, но их достаточно для адекватного представления картины типа культуры, которой обладает организация. Следовательно, имея ответы ее членов на вопросы об этих измерениях, можно обнаружить культуру или комбинацию культур, лежащую в основе организации. В этом можно не сомневаться еще и по той причине, что стержневая структура модели конкурентных ценностей соответствует доминантному психологическому архетипу, а для отражения своих рейтинговых оценок культуры респонденты имеют возможность пользоваться знакомой им структурой.

В научной литературе можно найти большое мнообразие образцовых измерений организационной культуры. Например, рассматривается более двадцати таких измерений, включая:

• ориентацию фокуса внимания организации внутрь и вовне;

• скорость роста;

• степень риска;

• широту участия;

• ясность действий;

• дистанцию властных полномочий;

• проявление мужества и черты индивидуализма и др. Каждое из этих измерений помогает установить некий профиль, или образец культуры.

Но тремя наиболее распространенными образцовыми измерениями являются сила, сплоченность и тип культуры.

• Силой культуры определяется мощь или первичность воздействия культуры на все, что происходит в организации. Например, утверждается, что сильная культура почти всегда была тем мощным приводом, который скрывался за непрерывным успехом американского бизнеса.

• Сплоченность культуры — это характеристика степени, в которой культура, отражаемая одной частью организации, подобна и соответствует культуре, отражаемой другой ее частью. Например, Д. Над-лер и М. Ташман обнаружили, что «при равенстве всего прочего, чем выше общая степень сплоченности или слаженности различных составляющих какой-то организации, тем более эффективным оказывается поведение организации на множестве уровней».

• Культурный тип характеризует специфический род культуры, демонстрируемой организацией (например, новаторская культура ориентирована на риск). По мнению ряда исследователей, эффективность организации более тесно ассоциируется с типом ныне существующей культуры, чем с ее сплоченностью или силой.

Инструмент оценки OCAI является уникальным именно благодаря своей способности четко определять силу, сплоченность и тип организационной культуры. Исследователями была осуществлена проверка взаимосвязей между тремя измерениями культуры — ее силой, сплоченностью и типом, с одной стороны, и организационной эффективностью, с другой. Было установлено, что сила и сплоченность культуры далеко не в той же мере годятся для прогнозирования организационной эффективности, в какой для этих целей подходит тип культуры.

Законность инструмента оценки культуры доказывалась однозначно, когда тип культуры соответствовал сфере эффективности, т.е. сфере, в которой организация преуспевала, и характеру принятия решений, структуре и используемой стратегии.

Результаты проведенных анализов подтвердили высокую степень согласованности с провозглашенными ценностями и организационными атрибутами, которые в модели конкурентных ценностей заявлены в качестве определяющих для каждого типа культуры. Другими словами, эти результаты еще раз убедительно доказывают валидность принятого конкурентного подхода.

Валидность OCAI проверялась и другими дополнительными исследованиями, но, как и в случае с проверкой надежности, подтвердилась полная законность этого инструмента оценки.

Таким образом, можно обоснованно утверждать, что инструмент OCAI измеряет именно то, что подлежит измерению, т.е. ключевые аспекты организационной культуры, которые оказывают заметное воздействие на организационное и индивидуальное поведение. Более того, OCAI можно рекомендовать как надежный инструмент измерений.

В инструменте OCAI используется шкала ответов, которая позволяет индивидам выделять альтернативы в пределах сотни точечных мер.

Шкала OCAI имеет как преимущества, так и недостатки, в которых исследователи должны отдавать себе отчет.

Главное преимущество состоит в том, что выявляется и четко определяется уникальность фактически существующей в организации культуры.

Второе важное преимущество заключается в том, что респонденты вынуждены определять и компромиссы (отступления от одной субкультуры в пользу другой), которые фактически имеют место в организациях.

Следует отметить, что шкала не допускает независимости ответов.