Анализ структуры управления Инвестиционной корпорации "Серп и молот"2 Общие сведения о корпорации:

ОАО Инвестиционная корпорация "Серп и молот" в настоящее время является одной из крупнейших агропромышленных компаний - землевладельцев. Со времени своего создания (24 июля 2002 года) корпорация приобрела в частную собственность сельскохозяйственные предприятия в Красногорском, Дмитровском, Истринском, Рузском, Раменском районах. По словам одного из высокопоставленных сотрудников компании: "Они разбросаны по всему Подмосковью, на наиболее интересных направлениях, в местах, которые в будущем могли бы стать очагами культуры и бизнеса".

Основные направления деятельности "Серпа и молота":

• приобретение земельных активов и управление ими

• перепродажа имеющихся в собственности компании активов

• реализация высокобюджетных девелоперских проектов

и следовательно

• поиск инвесторов для их финансирования

Общее количество земель сельскохозяйственного назначения, находящихся во владении у корпорации составляет порядка 100 000 га.

Штат сотрудников включает более 350 специалистов разного профиля

В настоящее время операционная деятельность " Серпа и молота" в основном сосредотачивается именно на развитии и "облагораживании" контролируемых им земель, в частности сейчас корпорацией разрабатываются проекты по строительству различных культурных, развлекательных, жилищных и бизнес объектов на территории Подмосковья.

Цели, которые ставит перед собой руководство компании – это непосредственно осуществление данных проектов в кратчайшие сроки, получение от них максимальной выгоды при минимальных затратах. Также руководство стремится действовать легально и масштабно, не упуская из виду аспекты социальной ответственности своего бизнеса, с целью приобретения соответствующей репутации компании. Это помогает завоевать доверие агентов окружающей среды и привлекать их для осуществления основных целей и задач корпорации. Высшее руководство также сосредотачивает свое внимание на проблемах и пожеланиях персонала корпорации, всячески поощряет его за плодотворную и прилежную работу. Отличившиеся сотрудники обеспечиваются стремительным карьерным ростом внутри компании.

Руководство уделяет особое внимание отношениям со стейкхолдерами, в частности в уставах каждого департамента прописаны функции непосредственно направленные на регулирование взаимоотношений с заинтересованными лицами.

Организационная структура оао "Серп и молот".

Исходя из анализа полученной мною информации относительно функционально-управленческих связей существующих в корпорации, следует сделать вывод, (хотя данная информация не является необходимой для данного эссе, но я посчитал не лишней ее присутствие в работе, т. к. данная тема была изучена мною в предыдущих курсах) что ее организационная структура в основе своей представляет одну из разновидностей матричной структуры управления, а именно - организованной способом наложения проектной структуры на постоянную для предприятия функциональную. Стоит отметить, что подобное смешение двух видов структур, действующих в качестве единой организационной структуры, было окончательно утверждено высшим руководством корпорации не так давно. По всей вероятности, это связано с перефокусировкой основных целей деятельности "Серпа и молота", которая (как упоминалось выше) сейчас более направлена на реализацию девелоперских и строительных проектов, нежели на приобретение земельной собственности.

Очевидно, что сфера деятельности инвестиционной корпорации является довольно-таки неразвитой на российском рынке, поэтому ее окружающая среда является довольно-таки определенной, хотя, тем не менее, "Серп и молот" уже сейчас активно прорабатывает способы повышения своей конкурентоспособности, ввиду небыстрого, но прогрессирующего увеличения числа конкурирующих с ним предприятий.

Таким образом, указанный и другие постоянно изменяющиеся факторы внешней среды, определяют необходимость быстрого на них реагирования со стороны инвестиционной корпорации. Соответственно, она должна непрерывно отслеживать подобные изменения и в соответствии с ними корректировать свою организационную структуру. Именно поэтому изначально практикуемый компанией функциональный вид организационной структуры был реорганизован в ныне существующий матричный. А данный тип структуры является намного более гибким, нежели чисто функциональный, он помогает корпорации моментально адаптироваться к изменениям окружающей действительности.

Проведем более полный анализ функциональных взаимосвязей, форм подчиненности и подотчетности и прочих компонентов организационной структуры "Серпа и молота".

Я попытался отразить основные направления деятельности компании в следующей схеме:

Как видно из представленной схемы процесс управления компанией является достаточно централизированным, так как деятельность каждого отдела непосредственно контролируется высшим руководством корпорации.

Все отделы корпорации разделены на:

• Front - оffice

• Васк - office

Front-office включает в себя четыре департамента, занимающихся реализацией основных целей и задач компании: департамент развития бизнеса, департамент развития недвижимости, коммерческий департамент, строительный департамент.

Back - office формируется из департаментов, деятельность которых направлена на удовлетворение нужд и потребностей Front- office. Он состоит из: юридического департамента, департамента финансирования, бухгалтерии, департамента административного обеспечения.

Основной перечень функций, выполняемых департаментами, представлен ниже:

Front-office:

Департамент развития недвижимости:

• подготовка архитектурных концепций

• осуществление коммуникаций

• разработка проектов и планирование

• выбор продукта строительства

• заключение инвестиционных контрактов

• поиск партнеров

Строительный департамент:

• подготовка ИРД (исходно-разрешительных документов)

• разработка проектов строительства

• подготовка и проведение тендеров

• подборка субподрядчиков

• функции заказчика

• осуществление технического надзора

Департамент развития бизнеса:

• приобретение активов

• антикризисное управление непрофильными активами

• GR(government relations)

• оформление активов (документация)

• функции защиты (например, от поглощения) и отстаивание интересов компании в суде

Коммерческий департамент:

• осуществление продаж

• проведение маркетинговых исследований

• поиск покупателей

• и т.д.

Back-office:

Юридический департамент:

• подготовка договоров

• суды

• оформление землеустроительных документов

• и т.д.

Финансовый департамент:

• бюджетирование

• планирование

• осуществление управленческого учета

• и т.д.

Бухгалтерский департамент

• ведение бухгалтерской документации

• проведение аудиторских проверок

• составление смет расходов и расчетов к ним (для проектов)

• и т. д.

Департамент администрирования:

• обслуживание офиса

• содержание автопарка

• канцелярия

• документооборот

• проведение корпоративных мероприятий

Из полученной выше информации можно сделать вывод, что структура управления компанией является достаточно формализованной, так как для каждого департамента в соответствующих уставах прописаны функции, за выполнение которых они несут ответственность.

Но следует принять в расчет и следующую особенность структуры корпорации: функции стратегического планирования выполняются в основном средними слоями иерархии, а затем уже идеи, сформулированные департаментами, предлагаются на рассмотрение высшему руководству. Это говорит о том, что руководство активно привлекает сотрудников отделов не только к реализации производственных задач, но также и к их проектированию.

Следующая схема наглядно отражает отношения подчиненности в структуре корпорации:

В данной схеме сплошными стрелками обозначены связи соподчинения, одновременно отражающие формальные связи между департаментами и руководством. Пунктирными линиями отражены неформальные связи, сплошными линиями – формальные.

Следует особо обозначить роль советника высшего руководства в управлении корпорацией. Его основная задача – информировать высшее руководство о внешней среде компании, советник осуществляет ее тщательное изучение и анализ происходящих в ней изменений и намечающихся тенденций. Он также помогает высшему руководству принимать решения, которые бы отвечали как стратегическим целям корпорации, так и условиям внешней среды. Несомненно, для формирования грамотных, полных, объективных суждений советника, ему необходимо быть глубоко проинформированным не только об аспектах, касающихся окружающей среды компании, но также и о событиях происходящих внутри компании. Поэтому он неформально связан, как с руководителями департаментов, так и с рядовыми сотрудниками корпорации. Он непрерывно общается с ними, вникает во все вопросы касающиеся их деятельности.

Все структурные элементы компании находятся в непосредственном подчинении у высшего руководства. В частности, генеральным директором корпорации назначаются директора каждого из департаментов как в Front-office так и в Васк-office, являющиеся его заместителями и несущие ответственность за выполнение операционных заданий внутри своих функциональных подразделений.

Штат, структура и обязанности исполнителей функциональных подразделений строго формализуются и утверждаются генеральным директором.

Основным недостатком иерархических структур, является то, что стратегически важные решения принимаются только на верхних уровнях иерархии, что замедляет процесс деятельности компании. Корпорация "Серп и молот" недавно внедрила в свою структуру уникальный для бизнес-организаций компонент - Аппарат генерального директора. Данная структурная единица призвана сглаживать негативные последствия чрезмерной загруженности высшего руководства. К примеру, все деловые предложения и операционные разработки, исходящие от департаментов, первоначально проходят через "фильтры" Аппарата генерального директора. Последний в свою очередь тщательно исследует их целесообразность в соответствии с материальными, финансовыми и прочими ресурсами, имеющимися в распоряжении у "Серпа и молота", так же исследует насколько эффективны и прибыльны будут данные разработки в перспективе. В конечном итоге Аппарат генерального директора предоставляет уже четко и ясно сформулированные, упорядоченные предложения на утверждение высшему руководству.

Так, можно сделать вывод, что часть прав и обязанностей делегируется высшим руководством Аппарату генерального директора. Данные взаимоотношения Аппарата генерального директора с департаментами и высшим руководством четко прописаны в Уставе и являются формальными.

Однако, кроме того, Аппарат генерального директора в последнее время действует как вспомогательный элемент в осуществлении координационных связей в компании. Он тесно взаимодействует с департаментами, помогая им поддерживать координационные связи, как горизонтальные, так и вертикальные, но данная его функция не является строго обязательной и формальной.

Земельные активы, находящиеся во владении у корпорации, управляются Департаментом инвестиционной политики и развития бизнеса (функции департамент см. выше). Департамент развития недвижимости в свою очередь занимается разработкой девелоперских проектов для различных земельных объектов и заключением инвестконтрактов. Если данные проекты утверждаются высшим руководством, создается проектная группа для их реализации. В ее состав входят специалисты из каждого департамента Front и Васк офисов. Более того, вся деятельность некоторых структурных подразделений компании, в частности департамента развития бизнеса и строительного департамента направлена исключительно на проектирование и его реализацию.

Руководитель проектной группы выдвигается из Департамента развития бизнеса по территориальному признаку. Здесь наблюдается, так называемая, система двойного подчинения. Члены проектной группы подчиняются одновременно менеджерам департаментов и проектному менеджеру.

Проекты (с установленными сроками реализации) обычно разрабатываются для каждого конкретного территориального отрезка, соответственно, Департаментом развития недвижимости определяется актуальность, прибыльность и рентабельность данного проекта на каждом земельном участке по географическому, экономическому и другого вида признакам. К примеру, в настоящее время "Серпом и молотом" ведется проект строительства гольф-клуба мастер класса в районе Рублевки.

Практика создания проектных групп значительно расширила возможности проявления специалистами компании своих профессиональных и творческих навыков, таким образом, повышается степень их удовлетворенности работой, а, следовательно, качество и оперативность выполнения поставленных задач.