Процесс fea

Процесс FEA в основном направлен на создание архитектуры сегмента для подмножества общей архитектуры предприятия (в случае с FEA предприятием является федеральное правительство, а подмножеством — правительственное агентство). Описание процесса приведено в «Практическом руководстве по FEA» [34]. Сегменты предприятия в рамках методологии FEA были рассмотрены выше. Общий процесс разработки архитектуры сегмента (на самом верхнем уровне) выглядит следующим образом.

• Этап 1. Анализ архитектуры: формирование простого и лаконичного представления сегмента с привязкой к плану организации.

• Этап 2. Архитектурное определение: задание желаемого состояния сегмента, документация целевых показателей производительности, рассмотрение альтернатив и разработка архитектуры предприятия для сегмента, в том числе архитектуры бизнеса, архитектуры данных, архитектуры служб и технологической архитектуры.

• Этап 3. Стратегия инвестиций и финансирования: рассмотрение способов финансирования проекта.

• Этап 4. План управления программой и реализация проектов: создание плана управления проектом и его реализации, включающего контрольные точки и показатели производительности для оценки успешности проекта.

Оценка успешности в методологии fea

Структура FEA для оценки успеха в использовании архитектуры предприятия описана в документе «Структура оценки архитектуры предприятия по программе FEA 2.1» [35]. Уровень готовности федеральных агентств оценивается по трем категориям:

·          Завершенность архитектуры — уровень готовности собственно архитектуры

·          Использование архитектуры — эффективность использования агентством архитектуры при принятии решений

·          Результаты использования архитектуры — преимущества, достигнутые благодаря использованию архитектуры

Административно-бюджетное управление присваивает каждому агентству рейтинг успеха на основе оценок по каждой категории и совокупному показателю следующим образом.

• Зеленый — агентство показало хорошие результаты в области завершенности (имеет развитую архитектуру предприятия). Агентство также добилось хороших показателей в области использования (эффективно использует архитектуру предприятия для реализации текущей стратегии) и в областирезультатов (использование архитектуры способствовало увеличению ценности бизнеса).

• Желтый — агентство показало хорошие результаты в области завершенности. Оно также добилось хороших показателей либо в областииспользования, либо в области результатов.

• Красный — агентство либо не завершило разработку архитектуры, либо неэффективно использует разработанную архитектуру.

Эта структура применима и за пределами государственного сектора экономики. Рейтинги по категориям можно эффективно адаптировать ко многим предприятиям для оценки степени готовности их архитектуры. Например, на рис. 9 приведены рейтинги Административно-бюджетного управления длязавершенности архитектуры, адаптированные мной для частного сектора экономики. Аналогичным образом можно адаптировать рейтинги дляиспользования архитектуры и результатов использования архитектуры.

Рис. 9. Рейтинги Административно-бюджетного управления для оценки завершенности архитектуры, адаптированные автором (Роджером Сешнсом) для частного сектора экономики

Применение методологии FEA к компании MedAMore

Теперь, когда мы изучили методологию FEA, давайте посмотрим, как ее можно применить к компании MedAMore. Предположим, что Кэт (исполнительный директор MedAMore) узнала о методологии FEA и об оптимизации с помощью этой технологии работы федерального правительства. «Если эта методология помогла федеральному правительству, — думает Кэт, — значит она поможет и моей компании».

Кэт обращается к Фреду, эксперту по FEA (предположим, что такие эксперты существуют, хотя на момент написания этой статьи методологии FEA еще не исполнилось и года!). Задача Фреда заключается в том, чтобы показать компании MedAMore, как можно применить методологию FEA — конечно, не в чистом виде, а в том виде, в каком она применима к частному сектору экономики. Кэт знакомит Фреда с Бретом (вице-президентом по бизнесу) и Ирмой (директором по информационным технологиям) и ставит им задачу разработать anMEA — методологию FEA, адаптированную для компании MedAMore.

Помните, что Кэт довольно сильно рискует. На сегодняшний день ни одна компания не пыталась применить методологию FEA в частном секторе экономики, а опыт использования FEA в государственном секторе можно назвать в лучшем случае номинальным.

Первое, что собирается сделать Фред, — это заставить сотрудников поверить в методологию MEA. Помните, что он пришел в организацию, в которой сотрудники бизнес-подразделения практически не разговаривают с ИТ-специалистами. Для успешного применения методологии MEA необходимо изменить не только процессы, но и самих сотрудников. Фред собирается провести несколько семинаров, посвященных преимуществам разрабатываемой методологии MEA, на которых он хочет показать, что MEA принесет пользу не только компании MedAMore в целом, но и ее отдельным подразделениям.

Далее Фред займется построением в MedAMore управляющей структуры, эквивалентной FEAPMO. Эта структура будет называться MEAPMO. Методология MEA, включая процессы, модели и собственно архитектуру, будет находиться в ведении MEAPMO.

После этого Фред займется созданием эталонных моделей, которые будут использоваться во всех организациях, входящих в MedAMore. Отправной точкой послужат пять эталонных моделей методологии FEA. В некоторые модели, например в техническую эталонную модель, будут внесены незначительные изменения. Другие модели, например эталонная модель бизнеса, подвергнутся существенной переработке. Фред не собирается прорабатывать модели до мелочей, он собирается заложить фундамент для дальнейшего развития.

После этого Фред создаст описание архитектуры сегмента в применении к компании MedAMore. Обратите внимание, что он не собирается разрабатывать полную архитектуру сегмента — только высокоуровневое описание. Реальный процесс разработки архитектуры представляет собой постоянно развивающийся проект.

К этому моменту уже проделана большая работа и получены первые результаты. Далее Фред, скорее всего, начнет первую итерацию процесса разработки архитектуры сегмента. Процесс FEA является хорошей отправной точкой, однако требует изменений с учетом специфики MedAMore на уровне деталей (например, необходимо указать состав рабочей группы и форму представления артефактов).

Теперь Фред может приступить к тестированию процесса на основе первой версии архитектуры сегмента. Ему необходимо собрать рабочую группу, которая будет заниматься анализом сегментов и упорядочением их по приоритетам: для каждого сегмента необходимо определить ценность для бизнеса, задать архитектурные параметры, назначить работу и, возможно, самое главное, оценить результаты. Эти оценки критически важны при формировании основы для будущей работы.

После завершения работы над первым сегментом Фред принимает решение оценить эффективность использования методологии MEA в других группах в компании MedAMore. Ему необходим критерий оценки эффективности различных групп в компании MedAMore. Для этого Фред поручает MEAPMO разработать эквивалент «Структуры оценки архитектуры предприятия по программе FEA» [35]. Этот критерий будет для Кэт основным индикатором того, что обе группы воспринимают методологию MEA всерьез, а деньги потрачены не зря.

По завершении этого процесса Фред начнет его заново. На каждой итерации разрабатываются новые сегменты, увеличивается ценность бизнеса, а в методологию MEA добавляются новые детали. По крайней мере, так это выглядит в теории. Как я уже говорил, работая с методологией MEA, мы имеем дело с передовой развивающейся технологией.