17.3. Команда проекта

Основным принципом как в венчурном, так и в бизнес-ангельском инвестировании является то, что инвестиции делаются прежде всего в команду, и уж только во вторую очередь в материальные и нематериальные активы, связанные с проектом. Поэтому в ходе анализа проекта инвестора будет интересовать личность самого основателя и людей, которые придут вместе с ним, то есть костяк будущей команды. Если предприниматель пришел к бизнес-ангелу с уже зарегистрированной компанией, инвестор будет в деталях присматриваться ко всем членам ее руководства.

Команда создаваемой инновационной компании должна содержать специалистов по каждому аспекту «жизни» проекта:

• научно-производственной деятельности;

• управлению;

• маркетингу и продвижению продукта;

• финансам и отчетности.

В небольших командах несколько компетенций часто совмещаются одним человеком, и имеет смысл говорить не о должности, а о роли того и иного человека в проекте. Например, генеральный директор, являясь основателем компании, может выполнять и функцию директора по научно-производственной деятельности.

Однако на «посевной» стадии команда чаще всего находится на стадии формирования, когда не все роли еще заняты. Поэтому задача предпринимателя — продемонстрировать не столько наличие полного состава команды, сколько стратегию ее формирования и возможных кандидатов на ту или иную роль.

В ходе беседы обязательно встанет вопрос о том, кто будет занимать должности генерального директора, директора по производству (или директора по научно-производственной деятельности), директора по стратегии и развитию бизнеса, директора по маркетингу и продажам, финансового директора, главного бухгалтера. Бизнес-ангелы склонны приводить в формирующиеся компании своих знакомых, тех, кому они доверяют, и могут не принять многих из тех, кого рекомендует основатель проекта. В принципе это — нормальная практика. Предприниматели должны предполагать такой ход развития событий и быть готовы к выработке компромиссного решения для получения инвестиции.

Для того чтобы сохранить сильные позиции, основатель проекта и те, кого он хочет взять в команду, должны продемонстрировать, что коллектив дееспособен, имеет четкое представление о том, как развивать проект, обладает необходимым для этого опытом, может справляться с большим набором сложностей.

В ходе due diligence бизнес-ангел выясняет детальную информацию о каждом члене команды: образование, опыт работы, продвижение по служебной лестнице, ученые звания. Биографии ключевых членов команды часто проверяются на глубину пяти–десяти лет. Серьезный аргумент в пользу проекта — наличие опыта коммерциализации технологий у авторов разработок, опыт создания и ведения бизнеса у менеджеров проекта, опыта управления финансами у будущего финансового директора и главного бухгалтера. Очень хорошее впечатление на инвестора производят реальные успехи. По поводу каждого «экзаменуемого» члена команды бизнес-ангела прежде всего интересует:

• его предыдущий опыт в бизнесе;

• опыт успехов и неудач;

• цельность, преданность идее или работе;

• стратегическое видение стоящих перед ним задач;

• профессиональные знания, компетентность, способность решать незнакомые ранее задачи;

• способность руководить и работать в команде.

Неудачи утаивать не стоит. Во-первых, если бизнес-ангел узнает о них позже, он будет недоволен их сокрытием. Во-вторых, если успехи все-таки преобладают над неудачами, он расценит последние как наличие опыта того «как не надо делать», что также само по себе неплохо. Если же неудачи превалируют, то совершавший их специалист должен подумать о серьезном улучшении своей компетенции.

В случае когда бизнес-ангел приводит в проект на ключевые позиции своих людей, предпринимателю стоит поинтересоваться их подробной биографией и обсудить спорные и непонятные моменты относительно их компетентности и других качеств, если такие моменты обнаружились. При этом необходимо сохранять деликатность, чтобы не отпугнуть инвестора.

В российской практике, если бизнес-ангел берет более 50 % компании, основателю компании часто предоставляется должность генерального директора. Он может упомянуть об этом явно при переговорах, отстаивая свои интересы.

Основные ошибки описания команды:

• предприниматель полагается всецело на свои силы, команде уделено очень малое внимание;

• недостаточная степень делегирования основных полномочий другим членам команды;

• краткое, обрывочное, описание команды, из которого не видно компетенции ее членов.

При собеседовании основными выявляемыми ошибками становятся:

• нежелание делегировать полномочия другим членам команды;

• категорическое неприятие людей, приглашаемых бизнес-ангелом;

• категорическое нежелание привлекать сторонних экспертов (в том числе по принципу sweat equity) в тех случаях, когда основная команда проекта не обладает нужными знаниями;

• демонстрация малого знания проблем, с которым придется столкнуться компании в процессе коммерциализации идеи или технологии;

• категорическое нежелание привлечения консалтинговых компаний и консультантов;

• демонстрация крайне низкого знания современных управленческих технологий (в том числе бизнес-процессов, управленческого учета, проектного менеджмента).