Тема 25

ВИДЫ СОВЕЩАНИЙ. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЯ

Совещания могут быть формальными и неформальными. Достоинство

формальных совещаний – это наличие формальных правил и процедур,

поощряющих и защищающих демократию. Формальные процедуры помогают

избежать опасности выхода совещания из-под контроля, благодаря чему

формальные совещания предсказуемы. Обычный минимум формальных

процедур и правил: правило обращения с комментариями к председателю, а не

к последнему выступающему, наличие повестки дня, ведение протокола и

предварительная рассылка участникам документов совещания.

Неформальные совещания могут принимать форму случайной встречи. На

них обычно не бывает отпечатанной повестки дня и формально назначенных

председателя и секретаря.

Функции совещаний:

1. Объединение знаний и опыта участников;

2. Озвучивание претензий и жалоб;

3. Сбор информации;

4. Оценка текущего состояния дел;

5. Предоставление информации;

6. Выяснение последствий осуществляемых или предполагаемых изменений;

7. Принятие решений;

8. Распределение ресурсов;

9. Оказание влияния на политику;

10. Помощь в принятии стратегических решений;

11. Помощь в решении стратегических проблем;

12. Усиление кооперации и преданности работников;

13. Распределение обязанностей;

14. Согласование действий.

Типы совещаний

Инструктивные совещания. Цель: проинструктировать людей об их работе

и ответственности или передать информацию на нижние уровни крупной

организации.

Деловые совещания. Цель: принятие решений. Участники делятся

информацией, обсуждают вопросы повестки дня и принимают по ним решения.

Недостаток: большая продолжительность обсуждений.

Комитеты планирования в рабочие группы. Проработка политики,

планирование текущей работы, управление кружками качества, планирование

ежегодных общих собраний требуют много времени, и эти дела лучше

поручить небольшим группам, снабдив их четкими инструкциями.

Консультационные совещания. Консультационные совещания могут

оказаться полезными для планирования. Могут проводиться либо с

подчиненными (могут способствовать укреплению чувства сопричастности и

ГОУ ВПО УГТУ-УПИ – 2006 Стр. 69 из 96

Ермолаева С.Г. Этика деловых отношений

преданности организации), либо с представителями профсоюзов, клиентами,

потребителями, представителями общественности.

Производственные совещания. Цель: заслушивание отчетов о проделанной

работе, коллективное обсуждение текущих проблем, например, кризисной

ситуации в какой-либо команде.

Итоговые совещания. Проводятся время от времени для оценки прогресса,

достигнутого организацией, подразделением, отдельными работниками в

продвижении к поставленной цели. Иногда полезно присутствие фасилитатора

(посредника).

Стили совещания

Совещания могут различаться по стилю. От стиля зависит характер и

объем работы, с которой совещание может успешно справиться, характер

решений, которые могут быть приняты, способы, которыми могут пользоваться

участники, чтобы влиять на ход и результаты совещания, и степень

удовлетворенности участников. Понимание стиля совещания может помочь:

Лучше использовать имеющиеся возможности для активного участия;

Изменить стиль совещания, если чувствуете, что он неподходящий, т.е.

неприятен для участников и препятствует достижению целей организации.

Стили совещания можно классифицировать с помощью двумерной модели,

оси которой формальность – неформальность, состязательность –

согласительность (рис. 5).

Состязательный стиль чаще всего характерен для совещаний, участники

которых представляют группы с различающимися интересами и взглядами.

Обычно участники таких совещаний руководствуются в своем поведении

следующими соображениями:

1. Лучший способ уяснения проблемы заключается в открытой дискуссии

по всем спорным вопросам.

2. Каждый волен лоббировать и отстаивать свою точку зрения.

3. Консенсус маловероятен.

4. Ограниченное доверие – не слишком доверяйте тем, кто декларирует вам

поддержку.

Согласительный стиль наиболее вероятен, когда участники совещания

имеют сходные ценности, взгляды и цели. Обычно участники совещаний этого

стиля руководствуются в своем поведении следующими соображениями:

лучший способ уяснения проблемы заключается в обмене мнениями и

обсуждении различных точек зрения в атмосфере взаимопонимания и доверия;

от индивидуумов ожидается подчинение их личных интересов интересам

группы в целом, а индивидуумы, в свою очередь, ожидают, что их мнения

будут должным образом учтены. Завоевание голосов не практикуется, как

занятие ненужное и отнимающее время у продуктивного обсуждения;

принимаемые решения отвечают интересам как группы в целом, так и

отдельных ее членов.

ГОУ ВПО УГТУ-УПИ – 2006 Стр. 70 из 96

Формальный

Например, постоянно

действующий комитет, члены

которого имеют сходные

Например, комитет из ценности и мнения

членов с принципиально

различными интересами

Согласительный

Состязательный

Например, коллектив Например, небольшая

с серьезными сплоченная проектная команда

противоречиями

между членами

Неформальный

Рис. 5. Стили совещаний

Таблица 5

Причины низкой эффективности совещаний

ПРИЧИНА РЕШЕНИЕ

1 2

Результаты, ожидаемые от совещания, должны быть ясны с самого

Неясные или ложные

начала. Каждый должен знать, зачем он здесь, что будет

цели

обсуждаться и чего участники попытаются достичь.

Минимальная подготовка должна включать в себя прочтение

протокола предыдущего совещания и повестки дня предстоящего

совещания, прочтение документов по темам, представляющим

Неподготовленность интерес, запись комментариев или возникших вопросов.

Заблаговременное уведомление о дате и месте проведения

совещания всех участников, выдача повестки дня и необходимых

документов.

Избыток участников может привести к большим затратам времени,

Избыточное число

если пытаться узнать мнение каждого. Более эффективным будет

участников

запрос письменного отчета.

Повестка дня должна быть разослана участникам до начала

Отсутствие повестки формального совещания. Ознакомившись с ней, участники смогут

дня подготовиться к дискуссии, а второстепенные или неадекватные

вопросы могут быть сняты с повестки дня.

Любое совещание должно завершаться выработкой согласованных

Отсутствие протокола мер, способствующих продвижению дел. Определение

ответственных, процедуры, сроков.

ГОУ ВПО УГТУ-УПИ – 2006 Стр. 71 из 96

Ермолаева С.Г. Этика деловых отношений

Проведение совещаний (собраний)

На официальных (формальных) совещаниях ключевыми фигурами обычно

являются председатель и секретарь, из которых главным является

председатель. Альтернативный способ определения важнейших ролей на

совещании – спросить себя о функциях, которые должны быть выполнены:

• быстро и наилучшим образом обеспечить решение задач;

• поддерживать плодотворную групповую работу.

Эти функций могут выполняться на неформальном совещании либо одним

человеком (обычно председателем), либо распределяться между несколькими

участниками, возможно, по принципу ротации. Необходимо, чтобы на любом

совещании с числом участников больше шести кто-то брал на себя роль лидера

в организации групповой работы. Для этого может оказаться достаточным

своевременно задавать вопросы типа: «Мы можем начинать?», «Когда мы

должны закончить?», «Кто будет делать заметки?» или самому вести записи для

последующей рассылки их участникам совещания. В статье об умении

выступать Финдер (Finder, 1980) отмечает, что председателей совещаний

можно разделить на три типа:

• босс;

• руководитель;

• стимулятор.

Председатели трех типов

Босс планирует, контролирует и направляет обсуждение пункта повестки

дня. Вследствие подобного поведения председателя остальные участники

совещания оказывают слабое влияние на принимаемые решения: им просто

говорят что делать и почему они должны это делать. Такие совещания заведомо

малопродуктивны, так как люди присутствуют на совещании только для того,

чтобы поддержать председателя и принять к исполнению его директивы.

В отличие от босса руководитель допускает участие сотрудников в

разработке групповых решений, но, как правило, только по второстепенным

вопросам. Участники совещания могут высказывать различные мнения, жалобы

и претензии и оказывают определенное влияние на окончательные решения.

Однако ответственность рядовых участников за принимаемые решения очень

мала, и качество этих решений слишком сильно зависит от индивидуальных

способностей председателя.

Выступая в качестве стимулятора, председатель распределяет право

контроля за ходом совещания между его участниками. Участники совещания

поощряются к самостоятельному принятию решений и несут за них

ответственность. Стимулятор максимально использует способности участников

совещания и добивается эффективной командной работы на высочайшем

уровне. Конечные результаты подобного коллективного принятия решений, как

правило, оказываются достаточно ценными, чтобы оправдать проведение

совещаний.

ГОУ ВПО УГТУ-УПИ – 2006 Стр. 72 из 96

Ермолаева С.Г. Этика деловых отношений

Роль председателя

Председателя, главными функциями которого является интеграция группы

и способствование эффективной работе совещания, часто называют

председателем – «фасилитатором» (от англ, слова to facilitate – облегчать,

продвигать, способствовать). Председателем могут выполняться различные

функции. Функции, типичные для традиционного председателя формального

совещания, и функции, типичные для председателя – фасилитатора,

проводящего неформальное совещание или совещание с принятием решений на

основе консенсуса, отличаются. Следует отметить, что перечисленные функции

типичны для председателей обоих типов.

Функции общего характера: обеспечить «честную игру»; знать цели и

задачи совещания; поддерживать активность; поощрять группу к полной

ответственности за исполнение намеченного; помогать группе решать

поставленные задачи; сохранять нейтралитет; ограничивать выражение эмоций;

открыть совещание.

Повестка дня и регламент. В начале совещания зачитывать повестку дня и

получать ее одобрение участниками совещания; формулировать цели собрания;

заблаговременно договориться с одним из участников кратко изложить

основные вопросы повестки дня; делать вступления по всем вопросам повестки

дня; информировать опоздавших о проделанном; обсудить все пункты повестки

дня за отведенное время; следить за соблюдением регламента; закрыть

совещание; оценить ход совещания после его завершения.

Обсуждение. Выбрать выступающих; поощрять к активному участию всех

присутствующих; задавать подходящие вопросы для выявления и прояснения

точек зрения; поощрять высказывание различных точек зрения; подвести итоги

дискуссии; помогать выступающим не отклоняться от темы; прекращать

обсуждение; предлагать способы улаживания конфликтов; принятие решения и

голосование; искать области согласия; назначать ответственного за реализацию

согласованных решений.

Правила по этапам совещания. Три этапа: 1) ориентировочный; 2) этап

принятия решения; 3) контроля.

1. Этап ориентировочный.

По отношению к проблеме требуется: сформировать цель и тему

дискуссии; установить время дискуссии; показать значимость проблемы;

добиться единого понимания проблемы всеми участниками дискуссии.

По отношению к группе: познакомить участников дискуссии друг с

другом; ориентировать всех на принятие коллективного решения; создать

доброжелательную деловую атмосферу, способствующую свободным

высказываниям каждого участника.

По отношению к каждому участнику дискуссии: побудить к активности

каждого; активизировать пассивных участников группы (предложить

высказаться); оказывать помощь выступающим участникам.

ГОУ ВПО УГТУ-УПИ – 2006 Стр. 73 из 96

Ермолаева С.Г. Этика деловых отношений

2. Содержание задач на этапе принятия решения

По отношению к проблеме требуется: собрать максимум предложений;

подводить частные итоги; держаться в русле проблемы.

По отношению к группе: поддерживать высокую активность; подводить

частные итоги; держаться в русле проблемы.

По отношению к каждому участнику дискуссии: уделять максимум

внимания каждому; понять каждого; сохранять беспристрастность.

3. Этап контроля

По отношению к проблеме требуется: провести подведение итогов,

выводов, обозначить спектр решений; сравнить итог с поставленной целью;

если проблема не исчерпана, то найти подход к дальнейшему решению.

По отношению к группе: принятое решение должно быть коллективным;

сохранять деловую доброжелательную обстановку. Несмотря на возможную

конфронтацию мнений, подчеркнуть важность разных подходов для общего

решения.

По отношению к каждому участнику дискуссии: добиться, чтобы у

каждого участника (у большинства) осталось чувство удовлетворенности от

участия в дискуссии. Этого можно добиться, если руководителю удалось

создать равенство влияний членов дискуссии независимо от их официального

статуса на производстве.