55

Операційний менеджмент у сфері роздрібної торгівлі (на прикладі КП «Аптека №4).

Зміст

Вступ 3

Розділ 1. Теоретичні аспекти операційного менеджменту в сфері роздрібної торгівлі 4

1.1. Роль і місце операційного менеджменту в системі управління 4

1.2. Умови здійснення роздрібної реалізації лікарських засобів 9

1.3. Контроль операційної діяльності сфери роздрібної торгівлі лікарськими засобами 20

Розділ 2. Сучасний стан операційного менеджменту в сфері роздрібної торгівлі КП «Аптека №4» 27

2.1. Загальна характеристика підприємства 27

2.2. Характеристика ООС підприємства та її опис 29

2.3. Аналіз операційного менеджменту в сфері роздрібної торгівлі 32

Розділ 3. Шляхи удосконалення операційного менеджменту в сфері роздрібної торгівлі КП «Аптека 4» 38

Висновки 53

Список використаної літератури 54

Додатки

Вступ

Актуальність теми. В Україні забезпечення населення і лікувально-профілактичних та інших закладів лікарськими засобами та вироба­ми медичного призначення провадиться в основному через аптеки та їх структурні підрозділи. Тому вивчення умов здійснення роздрібної реалі­зації і основних вимог до діяльності аптек та їх структурних підрозділів стосовно організації лікарського забезпечення є важливим для практич­ної діяльності фармацевтичного фахівця.

Метою роботи є проведення теоретичного та практичного дослідження основних операційних функцій виробничої системи.

Об’єктом дослідження була обрана операційна система ВАТ «Житомирський маслозавод», що є одним з перших виробників морозива в Україні.

Предметом дослідження є процес аналізу основних операційних функцій виробничої системи.

Відповідно мети роботи були сформовані наступні завдання:

• розглянути теоретичні аспекти основних операційних функцій виробничої системи;

• визначити основні операційні функції виробничої системи на прикладі ВАТ «Житомирський маслозавод».

Розділ 1. Теоретичні аспекти операційного менеджменту в сфері роздрібної торгівлі

1.1. Роль і місце операційного менеджменту в системі управління

Серед усіх функцій бізнесу роль операційного менеджменту, мабуть, визначена менше за всі інші. Найчастіше про неї згаду­ють у промисловості, вважаючи виробничою функцією. Звичайне виробництво асоціюється з заводом, машинами, заготівельними, обробними і складальними процесами. У минулому галузь уп­равління підприємствами була зосереджена головним чином на управлінні виробничим процесом. Однак останнім часом сфера дії управління значно розширилася.

Теорія управління виробництвом застосовується тепер до ши­рокого спектра дій і ситуацій поза виробництвом: у сфері послуг, охороні здоров'я, громадському харчуванні, індустрії розваг і відпочинку, у банківській справі, туризмі, готельному госпо­дарстві, фармації, торгівлі, транспорті і т.д. Інакше кажучи, управління ви­робництвом – це управління об'єктами чи процесами, що роблять товари і/чи надають послуги.

Таке розширення межі дає змогу розглядати виробничий ме­неджмент ширше, стосовно до управління будь-якою роботою і процесом. Тому терміни «управління виробництвом», «виробни­чий менеджмент» і «операційний менеджмент» поки що вважа­тимемо рівнозначними і взаємозамінними.

Операції являють собою будь-яку продуктивну діяльність як власне виробництво, так і будь-яку іншу, пов'язану з творчим процесом. Операційний менеджмент покликаний забезпечити ефективне і раціональне ведення цієї діяльності. Тому всіх мене­джерів можна вважати операційними менеджерами, оскільки во­ни повинні так управляти своїми підрозділами, щоб ті працюва­ли ефективно і раціонально, поза залежністю від своєї функції. Що ще важливіше, операції – це основа основ будь-якого вироб­ничого чи обслуговуючого підприємства, і якщо операційна функція буде виконуватися неефективно, то і вся організація в цілому не зможе домогтися успіху. Таким чином, знання прин­ципів операційного менеджменту не тільки допоможе керівникові працювати більш ефективно, але й дозволить краще усвідомити принципи діяльності всієї організації. Результатом стане ро­зуміння сильних ключових сторін фірми і можливостей їхнього раціонального використання і слабких сторін разом з визначен­ням шляхів їхнього виправлення.

Без ефективної і раціонально організованої операційної функції жодна організація не може утримати за собою лідерст­во на ринку, оскільки вона програє у швидкості доставки, в ціні чи якості, а швидше за все – за всіма трьома показниками [1, с.39].

Основне призначення фірми характеризується ланцюжком «ВИРОБНИЦТВО – ПОТРЕБИ СПОЖИВАЧА», який можна пред­ставити у вигляді схеми (рис. 1.1).

Стратегія фірми полягає в тому, щоб за допомогою своєї опе­раційної функції постачати продукцію чи надавати послуги для задоволення основних потреб споживачів. Визначення того, які саме потреби беруться як діяльність фірми, є стратегічним рішен­ням, при якому повинні враховуватися дані з усіх функціональ­них галузей.

Рис. 1.1. Ланцюжок «Виробництво – потреби споживача»

У галузі виробничої діяльності до найбільш важливих стра­тегічних рішень відносяться рішення про те, як, коли і де виробляти продукцію і надавати послуги. Методи, обрані для ви­робництва продукції чи надання послуг, повинні характеризува­тися сумісністю з продукцією, що випускається, чи наданими по­слугами, а також із потребами, що задовольняються. Відзначимо, що виробничий процес варто вибирати тільки після ретельного визначення потреб покупця і вибору самої продукції.

Основна функція організації – це точне визначення того, що вона робить. Звичайно під цим розуміється задоволення потреб ринку, однак (особливо коли мова йде про постачання продукції) організація може здійснювати всі стадії виробництва і розподілу. З іншого боку, вона може займатися лише дизайном і просуван­ням, а все інше передавати субпідрядникам. Далеко не всі ор­ганізації дозволяють собі виконувати весь процес – від сирови­ни до готових виробів, хоч існують виробники продуктів харчу­вання, що контролюють виготовлення, упакування і розподіл своєї продукції. І навпаки, і сфера побутової електроніки тому яс­кравий приклад, існують організації, що доручають дизайн і ви­робництво стороннім компаніям, а свої зусилля концентрують ви­нятково на маркетингу і розподілі. Таким чином, весь ланцюжок виробництва можна розбити на такі стадії:

• конструювання (проектування, планування) продукту;

• видобуток сировини;

• виробництво (перетворення сировини на комплектуючі части­ни);

• збирання (об'єднання комплектуючих у готовий продукт);

• розподіл (відправлення готового продукту оптовикам, роздрібним торговцям чи кінцевим споживачам).Виконання будь-якої із цих стадій може бути передоручене за контрактом. Що буде суттю, центральною частиною бізнесу (фо­кусом) і як саме буде вироблятися вертикальна інтеграція, визна­чається корпоративною політикою.

На користь інтеграції говорять такі два аргументи:

• Усе підлягає централізованому контролю. Внаслідок цього підвищуються надійність і швидкість реагування системи. На жаль, часто керована централізовано організація стає надто громіздкою і бюрократичною, щоб говорити про ефективне уп­равління. Крім того, відсутність конкуренції на функціонально­му рівні може призвести до погіршення сервісу і якості.

• Субпідрядники теж повинні діставати прибуток. Тому можна допустити, що робота з ними неминуче обійдеться дорожче. Інтеграція повинна вести до зниження витрат. Однак це допу­скає, що велика операція в цілому може бути настільки ж ефективною, як і окремі дрібні операції.

У противагу цьому висловлюються дуже обґрунтовані аргу­менти на захист активної спеціалізації в якійсь одній сфері ком­петенції і передачі за контрактом інших завдань, які, хоч і не менше важливі, не є суттю бізнесу. Концентрація (фокусування) зусиль дає змогу організації уникнути розсіювання уваги на пе­риферійні завдання і, навпаки, користуватися головною компе­тенцією своїх субпідрядників. Як ілюстрацію такої системи наве­демо два приклади.

Транспортування – одна з головних сфер діяльності мереж супермаркетів загальнонаціонального масштабу. Потрібно швидко, щоб укластися в гранично короткий термін, переміщувати ве­ликі обсяги товарів по всій країні. Якщо не доставити товар у ма­газин вчасно, будуть упущені продажі, а сам товар може потім за­лежатися на прилавку. Рання доставка також неприйнятна, оскільки зберігати продукцію ніде і дорого. Проте розподіл є пе­риферійною сферою діяльності стосовно головної активності – до продажів, і, як правило, мережі супермаркетів доручають свої транспортні функції компаніям-перевізникам.

Великий виробник промислового устаткування використовує велику номенклатуру кріпильних виробів (гайки, болти, затиски і так далі). їхня вартість незначна, а обсяги й асортимент великі, і во­ни життєво необхідні в складальному процесі. Кріплення являє со­бою величезне навантаження на функції закупівель і контролю запасів. Компанія бере контракт на постачання кріплення зі спеціалізованим постачальником, що створює і підтримує запаси цих виробів безпосередньо у виробничих цехах. Один-єдиний до­говір замінює придбання і управління більше ніж тисячею об'єктів.

Концентрація на центральній суті бізнесу і передача пери­ферійних аспектів субпідрядникам підвищує раціональність і ефективність, дозволяючи і керівництву, і робітникам займатися найбільш важливими елементами і не витрачати зусилля і досвід на менш значні аспекти.

Субпідряд периферійних завдань, чи виробнича кооперація, якщо його правильно організувати, дозволяє організації виграти за рахунок раціональності й ефективності роботи фірми, що по­стачає, для якої це завдання є головною сферою компетенції.

Операційний менеджер у процесі своєї трудової діяльності зіштовхується з різними проблемами:

• розміщення підприємств;

• планування підприємств і робочих площ;

• розподіл ресурсів і послідовність їхнього використання;

• вибір устаткування, його експлуатація, поточний ремонт і заміна;

• проектування технологічного процесу і контроль його ходу;

• вибір методів робіт і їхнє проектування;

• контроль якості робіт і т.п.

Наведений перелік далеко неповний. Є ще багато питань, яки­ми доводиться займатися виробничому менеджеру, кожне з яких, у свою чергу, може бути розбите на ряд допоміжних позицій. У загальному вигляді суть управління виробництвом полягає в наступному:

• розроблення і реалізація загальної стратегії і напрямів вироб­ничої діяльності організації;

• розроблення і впровадження виробничої системи, включаючи розроблення виробничого процесу, рішення про місце розташу­вання виробничих потужностей, проектування підприємств;

• планування і контроль поточного функціонування системи.

Таким чином, виробнича система може бути також представ­лена і ланцюжком «ЗАТРАТИ – ПЕРЕРОБКА – ВИПУСК», який повинен підкорятися критеріям планування, аналізу, контро­лю, регулювання, координації й іншим функціям менеджменту, що забезпечує погоджене управління виробництвом.