Тема 12 (8). Власть и организационная иерархия разработки принятия ур.

Считается, что на работников предприятия наибольшее влияние оказывают факторы:

1. иерархическая структура организации производственной деятельности; 2. культура, выработанная в организации; 3. влияние рыночных отношений.

Иерархическая структура предполагает использование отношений «власть - подчинение», обязательное выполнение распоряжений, контроль над их исполнением и распределение результатов деятельности. Культура предприятия включает установившиеся традиции, признанные ценности, социальные нормы, установки поведения.

Решение, принимаемое управленцем в профессиональной деятельности: - носит систематический характер; - имеют высокую цену последствий.

Реакция руководителя, возможно несколько вариантов: А) персонифицированное управление, т.е. менеджер принимает решение сам, полагается только на себя; Б) руководитель формирует комитет, и комитет уже собирает информацию, анализирует, предлагает варианты; комитет выбирает лучший вариант и передает его руководителю, и руководитель принимает решение на основе варианта, выбранного комитетом; В) неперсофицированное управление, руководитель полностью отдает полномочия по принятию решения комитету, и комитет принимает решения. Руководитель делегирует полномочия комитету.

Делегирование полномочий по принятию УР.

Цели делегирования: 1) разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления; 2) повысить дееспособность нижестоящих звеньев; 3) активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.д.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов и т.д., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Процесс делегирования полномочий: ЭТАПЫ: 1 этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; 2 этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненных; 3 этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование имеет ряд положительных моментов: - руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов; - делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта; - делегирование является большим стимулом в работе подчиненных.

Узкие организационные рамки руководителя: - выдача заданий в пределах обязанностей работников; - повседневная передача поручений; - принятие мелких УР на ходу; - передача дополнительных разъяснений; - дополнение уже принятых решений новыми; - торможение тех решений, которые перестали исполняться; - принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика; - организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами.

Широкие организационные рамки руководителя:

- выдача заданий в расширенных рамках обязанностей; - разовая передача поручений; - право работников на свободу маневра; - отладка постоянной «обратной связи» с работниками; - право работников решать на месте; - самоувязка УР в новые звенья; - принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя; - организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой стороны – на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки выполнения работ.

Находясь в зависимом от руководителя положении, работники могут компенсировать это неудобство: - доверием к руководителю; - договоренностью о пределах своих обязанностей; - возможностью встречных предложений идущих к руководителю от них самих; - требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Централизация и децентрализация процесса разработки решения.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления: - Восприимчивость новым идеям; - Готовность передать решения незначительных вопросов низшему звену управления; - Готовность доверять низшему звену управления; - Стремление осуществлять лишь общий контроль (а не ежедневный, поэтапный и т.д. контроль).

Степень централизации управленческих полномочий определяется: - Издержками, связанными с принятием решений. - Размерами организации: чем крупнее организация, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, здесь возникает преимущество горизонтальных связей.

Минусы централизации: - Затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего ее значительная часть теряется или искажается; - Важнейшие решения принимаются лицами, «оторванными» от жизни организации и плохо представляющими себе конкретную ситуацию в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома от выработки и принятия решений, устранены; - В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Плюсы централизации: - Улучшает контроль и координацию специализированных, независимых функциональных подразделений (функций), уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями; - Сильное централизованное управление позволяет избегать ситуаций, при которых одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Преимущества децентрализации:

- Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации, и как следствие этого, сложности процесса принятия решений; - Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме, и который наиболее компетентен; - Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности в определенной степени отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, он получает возможность полностью понимать механизм его функционирования, полностью контролировать его; - Помогает в подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры – это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.