Обобщенная матрица Arthur d. Little life cycle

Конкурентная позиция {доля рынка)	Сильная	Интенсивные НИОКР, технологическое лидерство	Следование за лидером	Приобретение других фирм
	Средняя	Поиск выгодных сфер приложения технологий		Рационализация
	Слабая	Организация венчурных предприятий	Рационализация	Ликвидация бизнеса
		Сильная	Средняя	Слабая
	Технологическая позиция (научно-технические ресурсы, новизна и пр.).

Матрицы Arthur D. Little life cycle строятся также для конкурентов, что позволяет определить и проанализировать их наиболее вероятные шаги, представлять которые необходимо для формирования и корректировки собственного портфеля.

Здесь могут иметь место определенные трудности в связи со сложностью определения границы и масштабов отдельных рынков и необходимостью учета их специфики (один и тот же продукт на разных рынках может выступать в различных ролях).

Модель Ч. Хофера - Д. Шендела цикла развития рынка товара или матрица жизненных циклов отраслей, предназначена для молодых фирм. Она отражает не только существующие, но и новые перспективные сферы бизнеса; их оптимальный набор и пути развития она и помогает определить (положение каждого вида бизнеса в матрице зависит от степени развития рынка и его относительной эффективности по сравнению с конкурентами).

Для определения стадии жизненного цикла рынка используются шесть переменных:

1. темпы роста рынка;

2. темпы совершенствования продукта, зависящие от скорости технологических изменений в отрасли;

3. темпы изменения технологии;

4. темпы изменения роста рынка;

5. число сегментов рынка (при узкой сегментации, например, можно извлекать преимущества из дифференциации);

6. функциональные проблемы (исследования, разработки, маркетинг, финансы и пр.).

Значение параметров переменных, характеризующих каждую стадию жизненного цикла, показано в табл. Матрицы цикла развития рынка товара ч.Хофера – д.Шендела

Стадии	Зарождение	Рост	Развертывание	Зрелость	Насыщение	Сокращение	Разложение.
Темпы роста рынка	Низкий	Очень высокий	Высокий	Равный темпам роста ВВП	Равный темпам роста населения	Отрицательный	Близкий к 0
Изменения в темпах роста рынка	Наибольшие	Быстрое ускорение	Быстрое замедление	Медленное замедление	Низкие	Низкие	Низкие
Число рыночных сегментов	Незначительное	Несколько	Несколько	От нескольких до множества	От нескольких до множества	Мало	Мало
Технологические изменения в продукте	Очень большие	Большие	Средние	Незначи-тельные	Незначи-тельные	Незначи-тельные	Незначи-тельные
Темпы изменения в технологии	Незначи-тельные	Незначи-тельные	Очень большие	Большие или средние	Незначи-тельные	Незначи-тельные	Незначи-тельные
Основная функциональная проблема	НИР и ОКР	Инженерно-техническое обеспечение	Производство	Маркетинг, сбыт, финансы	Маркетинг, сбыт, финансы	Финансы	Маркетинг, финансы

Данная модель предназначена для балансировки бизнес-портфеля. Сначала необходимо установить его желаемый тип, затем сформировать конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса и, наконец, устранить расхождения между корпоративной и бизнес-стратегией.

В модели предлагается три типа бизнес-портфеля.

1. Портфель роста - включает много видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла, куда делаются крупные инвестиции в надежде на будущие успехи.

2. Портфель прибыли состоит из видов бизнеса, чей рынок находится в стадии развития. Для предотвращения падения прибыли ее необходимо реинвестировать.

3. Сбалансированный портфель представляет набор видов бизнеса на всех видах рынка - молодых и зрелых.

Модель Хофера-Шендела рекомендует следующие стратегии.

1. Увеличение рыночной доли на основе капиталовложений, больших, чем в среднем по отрасли (если конкурентные позиции слабые - превышение может достигать двух-трех раз).

В результате можно развить уникальные конкурентные преимущества (в зависимости от стадии зрелости рынка они достигаются за счет дизайна, качества, особых методов продвижения товаров, дифференциации продукта, придания ему уникальных свойств, ценовой политики и пр.).

2. Рост для поддержания конкурентоспособности на быстро расширяющихся рынках за счет капитальных вложений не менее среднеотраслевого уровня.

3. Ориентация на оптимальную (а не максимальную) прибыль при стабилизации конкуренции и замедлении темпов роста рынка.

4. Для этого нужно точно определить рыночный сегмент, где расходы могут быть снижены, а доходы - увеличены (но инвестировать в ту же отрасль целесообразно, если в ней предвидится технологический прорыв, а лидер проявляет пассивность).

5. Концентрация рынка и сокращение активов, предполагающие перераспределение ресурсов и персонала в новые сегменты рынка, где имеются максимальные преимущества.

6. Развитие перспективных видов бизнеса на основе инвестиций (за счет собственных или привлеченных средств) в ликвидные активы или избавление от части убыточных. Преследует цель приостановить снижение продаж.

7. Но прежде чем принимать соответствующее решение, нужно определить причину убытков (ошибки выбора или плохое осуществление стратегии).

8. Ликвидация подразделений для получения денежной наличности и уход из данной сферы бизнеса, ибо слабые подразделения поддерживать нецелесообразно.