Выводы и направления дальнейших исследований.

В ходе проведённого исследования были поставлены следующие задачи:

Задача 1. Выявление основных факторов, оказывающих влияние на эффективность работы мультикультурных команд;

Задача 2. Выявление степени влияния каждого из этих факторов на эффективность работы на примере мультикультурных команд, занятых в сфере ретейла одежды и осуществляющих свою деятельность на территории Москвы;

Задача 3. Определение стратегий повышения эффективности работы мультикультурных команд с учётом влияния данных факторов.

Все указанные задачи были разрешены в рамках данной работы.

Для разрешения задачи 1 был использован первый, теоретический блок работы.

На основе выводов, полученных в первом блоке, во втором, эмпирическом блоке работы, была разрешена задача 2.

Задача 3 была разрешена с использованием материалов, полученных в рамках блока 1 и первой части блока 2 в рамках второго этапа эмпирических исследований.

Ниже представлены выводы по каждой из задач работы:

Выявление основных факторов, оказывающих влияние на эффективность работы мультикультурных команд

Для выполнения данной задачи был проведён анализ большого пласта теоретической литературы, посвященной вопросу как абсолютной, так и сравнительной эффективности мультикультурных команд. В результате анализа литературы было выявлено, что на протяжении достаточно длительного периода времени отношение к вопросу эффективности мультикультурных команд претерпело существенные изменения. От безусловного рассмотрения мультикультурных команд, как менее- или равноэффективных по сравнению с монокультурными командами образований к комплексному подходу, предполагающему изучения эффективности подобных команд как функции от множества переменных. Далее, значительный объём работ был посвящён нахождению и формализации этих переменных. Результаты работ в данной области можно обобщить, сведя все переменные, влияющие на эффективность мультикультурных команд, в следующие четыре категории:

• Коммуникации – комплекс переменных, характеризующий интенсивность и качество передачи явной и неявной информации в рамках группы;

• Координация – комплекс переменных, характеризующий способность команды организовывать непрерывный рабочий процесс с учётом разницы во временной ориентации, пространственном расположении и предпочитаемых каналов обмена информации различных участников группы;

• Решение проблем и принятие решений – комплекс переменных, характеризующий соответствие стиля работы менеджмента культурным профилям участников группы;

• Архитектура – комплекс переменных, показывающий степень соответствия организационной структуры команды выполняемым ей задачам и задействованным в её рамках человеческим ресурсам.

Исходя из проведённого анализа были также выведены и типичные стратегии, применяемые для разрешения проблем, возникающих в каждой из приведённых выше областей:

Проблемы в сфере коммуникаций – стратегии географического разделения, обучения, менеджеральных интервенций, визуализации;

Проблемы в сфере координации – стратегии разделения задач по гомогенным в плане восприятия времени группам и формализации распределения задач

Проблемы в сфере решения проблем и принятие решений – стратегии интенсификации личных контактов с целью выработки доверия, визуализации, адаптации и обучения, формирования коллективной мотивации, выбора необходимого типа лидерства в соответствии с предписанными критериями.

Проблемы в сфере архитектуры – структурные интервенции, формализация распределения задач, выбор необходимого типа структуры в соответствии с предписанными критериями.

Таким образом, в ходе исследования теоретической части были выявлены теоретические концепции, необходимые для дальнейших эмпирических работ.

Выявление степени влияния каждого из этих факторов на эффективность работы на примере мультикультурных команд, занятых в сфере ретейла одежды и осуществляющих свою деятельность на территории Москвы

Первая часть эмпирического исследования в рамках данной работы была посвящена определению того, какие из факторов, подробно описанных в теоретической части, наиболее важны для работы реальных мультикультурных команд, функционирующих на территории Москвы.

В качестве базы для эмпирических исследований были выбраны работники мультикультурных команд, занятых в компаниях, занимающихся ретейлом одежды. Территориальные, а также возрастные и национальные характеристики получившейся совокупности являются типичными для иностранных компаний данной отрасли, работающих в России.

Инструментом исследования на данном этапе являлся анкетный опрос, в ходе которого измерялись такие показатели, как:

• Эффективность работы команды

• Качество коммуникаций

• Уровень координации

• Качество системы решения проблем и принятия решений

• Качество архитектуры команды

В результате сбора данных, полученных в ходе анкетирования, на первом этапе удалось прийти к ряду предварительных выводов:

- средние показатели эффективности мультикультурных команд, в которых были занятии опрошенные работники, находятся на высоком уровне;

- Все приведённые факторы (коммуникации, координация, решение проблем и принятие решений, архитектура) оказывают положительное влияние на эффективность работы команды;

Далее, на основе результатов анкетного опроса была построена регрессионная модель, благодаря которой стало возможными проверить влияние каждого из четырёх выше обозначенных факторов на эффективность работы команды. В результате этого было выяснено, что два значимых фактора эффективности это качество коммуникаций и качество архитектуры команды.

Данные выводы были затем использованы при проведении следующего этапа эмпирического анализа.

Определение стратегий повышения эффективности работы мультикультурных команд с учётом влияния данных факторов.

Для определения стратегий повышения эффективности команд на втором этапе эмпирического исследования в первую очередь была проведена ещё одна проверка проблемного поля для мультикультурных команд.

В отличие от предыдущего этапа, на котором проводилось анкетирование работников предприятий конкретной спецификации, на втором этапе был проведён контент-анализ интервью, в рамках которых опрашивались только иностранные специалисты, не привязанные к конкретной отрасли.

В результате контент-анализа интервью на первом этапе было выявлено, что наиболее значимой проблемной сферой для мультикультурных команд в России является сфера коммуникации. Ключевыми проблемами в данной сфере являются несовершенство неявной передачи информации при контактах между сотрудниками, а также несоответствие культурных стандартов работников и организации. В то же время проблемы, связанные с архитектурой организации, оказались не столь значительными.

Наиболее распространённым путём решения проблем, связанных с коммуникациями, является применение стратегий обучения и менеджериальных интервенций.

Менеджериальное применение результатов исследования:

На основе результатов данной работы можно составить четырёхфакторную модель эффективной работы мультикультурных организаций:

Рисунок 14.

Модель эффективной работы мультикультурной организации.

Осветим подробнее каждую из составляющих:

Архитектура команды:

Внимание к данной области наиболее важно на этапе формирования команды, но может требоваться и в дальнейшем для правильного функционирования её организационной структуры. В рамках этого проблемного поля наиболее важно следующее:

- Чётко обозначить набор ролей, необходимых для выполнения командой тех задач, для решения которых она формируется;

- Проверить, не возникает ли пересечения ролей. В большинстве случаев оно нежелательно;

- На основании личных и профессиональных качеств, а также культурного профиля определить для каждой из ролей наиболее подходящего кандидата;

- Скорректировать роль в соответствии с предпочитаемым кандидатом уровнем автономии, либо найти для неё наиболее подходящего по уровню автономии, а также личным и профессиональным качествам кандидата;

- Оценить культурные профили лиц, занимающих тесно взаимосвязанные роли на предмет возможного возникновения конфликтов. В случае обнаружении возможных конфликтов внести соответствующие изменения в ролевую структуру;

- Выстроить оптимальные властные отношения с учётом культурных профилей участников команды;

- В ходе работы команды проводить непрерывную оценку описанных выше пунктов с учётом групповой динамики.

Координация команды:

- Провести оценку географического расположения участников команды. В соответствии с задачами команды оптимизировать её географическую структуру;

- Оценить восприятие времени участников команды в соответствии с их культурными профилями;

- Создать географически- и хронически однородные образования и распределить между ними задачи;

- Гармонизировать распределение работы между данными однородными образованиями.

- Организовать оптимальные коммуникации между данными образованиями с учётом их культурных профилей.

Решение проблем и принятие решений:

- Определить оптимальную частоту контактов с менеджментом работников с учётом их культурных профилей;

- Определить оптимальные параметры обратной связи для работников с учётом их культурных профилей.

- Определить оптимальный стиль лидерства в соответствии с задачами команды (прежде всего, в рамках логики «креативных» или «процессно-ориентированных» команд) и культурными профилями работников.

- Определить оптимальные каналы связи на уровне «работники-менеджмент»

- Определить оптимальный уровень контроля для работников в соответствии с их культурными профилями.

Коммуникации:

- Определить степень когнитивных различий в сфере коммуникаций между различными работниками;

- Определить проблемные зоны, являющиеся источником коммуникационных проблем работников и построить план их преодоления в рамах процесса обучения;

- Определить предпочтительный вариант реализации процесса обучения в соответствии с культурными профилями работников;

- Найти оптимальные каналы коммуникации на уровне «работник-работник» для представителей различных культурных групп;

- Создать условия для наиболее свободного обмена идеями членов группы;

- Создать типовые шаблоны решения коммуникационных проблем менеджментом.

Реализация данной программы способна привести к созданию и поддержанию эффективно функционирующей мультикультурной группы.

Ограничения и возможности дальнейших исследований:

К ограничениям данной работы можно отнести узкую направленность в эмпирической части, касавшуюся одной отрасли, среди работников которой было проведено анкетирование. В этой части возможно дальнейшее исследование мультикультурных команд на примере предприятий других отраслей и принадлежащих к другим регионам России.

Также, в области рекомендаций и стратегий повышения эффективности мультикультурных команд возможны отдельные исследования на микроуровне, характеризующие не общее направление, в котором нужно двигаться для достижения эффективности мультикультурных команд, а конкретные шаги для достижения этой цели.

В целом, исследование мультикультурных команд по-прежнему оставляет огромное поле для дальнейших научных изысканий и нет сомнения в том, что с течением времени интерес к данной теме будет только расти.

Список использованной литературы

1. Fiedler F.E. 1966. The effect of leadership and cultural heterogeneity on group performance: A test of contingency model.

2. Brein M., David K.H. 1971. Intercultural communication and adjustment of the sojourner

3. Hoffman L. R. 1959. Homogeneity of member personality and its effect on group problem-solving

4. Hoffman L. R., Maier N. R. F. 1961. Quality and acceptance of problem solutions by members of homogeneous and heterogeneous groups

5. Hofstede G. 1980. Culture’s consequences: International differences in work-related values

6. Anderson L. R. 1983. Managing of the mixed-cultural work group.

7. Mandenhall M., Oddou, G. 1985. The dimensions of expatriate acculturation

8. Brett. J., Behfar K., Kern M. C. 2009. Managing multicultural teams

9. Kluckhohn F.R., Strodtbeck, F. L., 1961. Variations in value orientations.

10. Hofstede G., Bond M. H. 1984. Hofstede’s culture dimensions: an independent validation using Rokeach’s value survey

11. Hofstede G., Bond M. H. 1988. Confucius and economic growth: new insights into culture’s consequences

12. Hall. E. T. 1960. The silent language in overseas business.

13. Hall. E. T. 1966. The hidden dimension.

14. Hall. E. T. 1973. The silent language.

15. Trompenaars F., Hampden-Turner C., 1998. Riding the waves of culture: understanding diversity in global business.

16. Cox T., Lobel S., McLeod P., 1991. Effects of ethnic group cultural differences on cooperative and competitive behavior on a group task.

17. Adler N. J., Graham J. L. 1989. Cross-cultural interaction: the international comparison fallacy?

18. Ling S. C. 1990. The effects of group cultural composition and cultural attitudes on performance

19. McLeod P., Lobel S., 1991. The effects of ethnic diversity on idea generation in small groups.

20. Maznevski M. 1994. Synergy and performance in multicultural teams.

21. Thomas D. C. 1999. Cultural diversity and work group effectiveness. An experimental study.

22. Beaverstock J. V. “Managing across borders”: knowledge management and expatriation in professional service legal firms.

23. Maznevski M., Chudoba K., Bridging space over time: global virtual team dynamics and effectiveness.

24. Kirkman L. Shapiro D., 1997. The impact of cultural values on employee resistance to teams: toward a model of globalized self-managing work team effectiveness.

25. Reed A., Knight L., 2009. Effect of a virtual project team environment on communication-related project risk

26. Ochieng E., Price A., 2009, Framework for managing multicultural project teams.

27. Kirkman B., Cordery J., Mathieu J., Rosen B., Kukenberger M., 2011, Managing a new collaborative entity in business organizations: understanding organizational communities of practice effectiveness

28. Thamhain H. 2009. Managing globally dispersed R&D teams.

29. Oertig M., Buergi T. 2006. The challenges of managing cross-cultural virtual project teams.

30. Von Glinow M., Shapiro D., Brett J., 2004. Can we talk, and should we? Managing emotional conflict in multicultural teams

31. Loosermore M., Muslmani H. S., 1999. Construction project management in the Persian Gulf: inter-cultural communication.

32. Saunders C., Slyke C. V., Vogel D. 2004. My time or yours? Managing time visions in global virtual teams.

33. Gassmann O., Zedtwitz M. 2008. Trends and determinants of managing virtual R&D teams.

34. Hackman J. 1987. The design of work teams.

35. Liviero F., Kaminski P., 2006. Managing communication channels on transnational projects.

36. Bilic T., 2005. Influence of cultural differences on acting in emergencies.

37. Rodrigues I., Sbragia R., 2013. The cultural challenges of managing global project teams: a study of Brazilian multinationals

38. Laroche L., 2012. Managing cultural diversity in technical professions 

39. Krishna S., Sahai S., Walsham G., 2004. Managing cross-cultural issues in global software outsourcing.

40. Asgary N., Thamhain H., 2008. Effective leadership for culturally diverse technology projects.

41. Giraldo F., Villegas M., 2013. The use of HCI approaches into distributed CSCL activities applied to software engineering courses.

42. Linna P., Jaakkola H., 2010. Toward finding culture assessment tools for SE companies.

43. Matveev A., Nelson P., 2004. Cross cultural communication competence and multicultural team performance: Perceptions of American and Russian managers.

44. Salvendy G. 2012. Handbook of Human Factors and Ergonomics.

45. Stahl G., 2010. A look at the bright side of multicultural team diversity.

46. Holland D., Quinn N. 1987. Cultural Models in language and thought.

47. Kashima Y. 2000 Conception of culture and person for psychology.

48. Legge К. 1995. Human Resource Management: Rhetorics and Realities.

49. Smith P., Peterson M. 1988. Leadership, organizations and culture.

50. Карачаровский В., Ястребов Г., 2013. Иностранные профессионалы (экспаты) в России – агенты влияния или субъект модернизации?

51. Смагина А. 2010. Эффективность работы мультикультурных команд

52. Гусева Н. 2006. Экономическое поведение мультикультурных групп в условиях глобализации

53. Малхотра, Нэреш К., 2002, Маркетинговые исследования. Практическое руководство.

54. Толстова Ю. Н. 1998, Измерение в социологии.

55. Виханский О. 2003. Менеджмент: учебник

Приложения

Анкета

Блок 1. Эффективность.

Согласно работе Hackman (1987)⁴, эффективность работы группы можно определить, измерив в совокупности значения трёх критериев: когнитивного восприятия работниками целей и задач организации, соответствия группового опыта персональным потребностям работников и способности групповых социальных процессов поддерживать дальнейшую работу группы, иначе говоря, степени соответствия архитектуры группы её нуждам.

Таким образом, данный блок вопросов разбит на три части. На каждый из вопросов респондент отвечает по 5-балльной шкале, где 1 – «полностью не согласен», 5 – «полностью согласен».

Цели и задачи организации:

1. У нашей команды существует письменное определение миссии

2. У нашей команды есть письменное определение видения

3. Мы знаем, кто является нашими ключевыми внутренними и внешними потребителями и каким образом мы создаём для них ценность.

4. Я понимаю задачи команды, в которой я работаю

5. Наши задачи обоснованны и достижимы

6. Наши задачи измеримы

7. Я привержен идее достижения наших задач

8. Наша команда достигает все поставленные групповые цели

9. Я считаю, что наша мультикультурная команда способна быстрее достигать поставленные цели, чем обычные монокультурные команды.

Удовлетворённость личных потребностей работников:

1. Я оказывал существенное влияние на процесс определения групповых задач

2. Я получаю своевременный и адекватный фидбек по поводу нашей работы по достижению поставленных задач

3. Я доволен тем, что работаю в этой команде

4. Работа в данной группе помогает мне в плане личного развития

5. Работая в группе, я приобрёл ценный опыт, который пригодится мне в дальнейшем

6. Меня полностью организация моего рабочего места

7. Мне комфортно проживать и работать в данном месте

Групповые процессы:

1. Я считаю, что члены нашей группы получают необходимый уровень обучения для того, чтобы успешно достигать поставленных целей

2. Наши рабочие процессы адекватны поставленным задачам

3. Мы обладаем всеми необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей

4. Наша группа организована таким образом, который позволяет максимально быстро достигать поставленных задач.

5. Каждый участник нашей группы чётко осознаёт свои полномочия и обязанности

Блок 2. Проблемное поле.

Данный блок составлен с учётом выводов, полученных в первой главе работы, и включает 4 группы вопросов:

Коммуникации

1. Когда я общаюсь с коллегами, я всегда уверен в том, что они полностью понимают всё сказанное мной

2. В нашей группе все внимательно слушают друг друга

3. Решения, которые принимаются в нашей группе, это нечто большее, чем совокупность работ отдельных участников

Координация

1. Сроки, в которые мы должны выполнять работу, адекватны поставленным нам задачам

2. Мне не приходится решать слишком много проблем одновременно

3. Я всегда знаю, кто отвечает за определённую часть проекта

Решение проблем и принятие решений

1. Меня полностью удовлетворяет качество обратной связи, которую я получаю от руководства

2. Меня устраивает то, как часто я лично общаюсь с руководителями

3. Я обладаю значительной свободой в выборе способа решения поставленных задач

Архитектура

1. В команде присутствуют все специалисты, необходимые для решения стоящих перед нами задач

2. Уровень квалификации всех членов команды соответствует занимаемым им ролям

3. В команде нет конфликта ролей или областей пересекающейся ответственности

1В качестве примера можно привести работыFiedler(1966),Brain,David(1971),Hoffman(1959, 1961)

2Одними из первых в этой области были работыHofstede(1980),Anderson(1983),Mandenhall(1985)

3Толстова Ю. Н. Измерение в социологии. — М., 1998

4 Hackman J. R. (1987). The design of work teams