Теоретические исследования проблемы эффективности мультикультурных команд.

Будучи основанным в большинстве своём на приведённых ранее концепциях культурных различий, исследования взаимосвязи степени культурной диверсификации и эффективности мультикультурных команд получили развитие в начале 90-х гг XX века и с тех пор не теряют актуальности и интереса в научных кругах.

Наиболее ранние исследования в этой области, не лежащие в плоскости менеджмента и изучавшие общие тенденции в эффективности работы команд, составленных из представителей различных культурных групп, в большинстве своём свидетельствуют о негативном влиянии культурных различий на общую эффективность. В частности, работа F. Fiedler (1966), где эффективность мультикультурных команд исследовалась на примере работы подразделений бельгийских военных, принадлежавших к разным регионам страны, имевшим между собой значительные культурные различия, показала, что в целом результаты гетерогенных по культурному признаку команд в целом хуже, чем результаты гомогенных команд. Аналогичные выводы сделаны и в работе Adler, Graham (1989), где также было отмечено, что даже в условиях высокой кооперации работников внутри мультикультурного коллектива работники склонны выбирать различный стиль общения для «инсайдеров» - лиц, принадлежащих к одной с ними культурной группе, и «аутсайдеров» - лиц, принадлежащих к другим культурным группам. Подобные коммуникативные проблемы подвергают сомнению саму возможность эффективного функционирования мультикультурной группы. В работе Cox, Lobel (1991) авторы приходят к близким по содержанию выводам: однако в данном случае причиной меньшей эффективности мультикультурных групп по сравнению с монокультурными является разная степень склонности представителей разных культурных групп к коллективной работе. В работе L. Anderson (1983) на примере работы транснациональных компаний в Новой Зеландии исследуется влияние культурной гетерогенности группы не только на её рабочую эффективность, но также и на ряд других факторов, влияющих на уровень мотивации работников: их удовлетворённость менеджментом, карьерным развитием и заработной платой. В данной работе не было выявлено каких-либо существенных различий в эффективности работы гетерогенных и гомогенных групп, однако довольно неожиданными оказались результаты, относящиеся к мотивации работников – рабочие, состоящие в гетерогенных группах, в целом оказались более удовлетворены менеджментом, нежели рабочие, занятые в гомогенных группах. В работе S. C. Ling (1990), также посвящённой исследованию эффективности работы команд, в которых были заняты представители различных культур, большая важность придаётся такому мало редко упоминаемому ранее аспекту, как трансфер знаний. Для работ, не требующих высокой степени креативности, инновационности, либо одновременного применения опыта из множества областей, культурные различия действительно способны выступить фактором, снижающим эффективность работы. Однако, в тех случаях, когда работа связана с креативным подходом, активным применением мозгового штурма и трансфером знаний, культурно гетерогенные группы показывали более высокие результаты по сравнению с гомогенными группами на длительной дистанции. Более того, в данной работе также отмечено, что культурно диверсифицированными группами при решении тех или иных задач чаще всего пользуются те организации, чьей задачей является предоставление клиенту максимально качественного продукта за соответствующую цену, в то время как для организаций, где преобладают гомогенные команды, приоритеты как правило сдвигаются в сторону традиционных «оптимизации затрат» и «максимизации выручки». Иными словами, культурно диверсифицированные команды играют существенную роль в выпуске качественного продукта. Близким по направлению является исследование McLeod (1992), посвящённое генерации идей в рамках культурно гетерогенных групп. В нём было показано, что эффективность мультикультурных групп не является статичной величиной, а способна меняться и зависит от интенсивности обмена идеями и обучения. Роль процесса обучения в развитии мультикультурных групп также общирно освящена в работе M. Maznevski (1994), о которой более подробно будет сказано позднее. Одним из частных выводов, сделанных в рамках данной работы, является то, что не культурно диверсифицированные группы даже в условиях высокой степени интеграции первоначально не превосходят по результатам своей деятельности как культурно гомогенные группы с высокой степенью интеграции, так даже и культурно гомогенные группы с низкой степенью интеграции. Таким образом, ключевую роль в успехе мультикультурных групп играет процесс обучения.

Дальнейшее развитие исследование роли обучения и командной динамики получило в работе Maznevski, Chudoba (2000). В данной работе интегрированы исследования групповой динамики, обучения и коммуникаций как детерминант эффективной работы мультикультурных групп. В рамках работы Maznevski, Chudoba (2000) было было выявлено две ключевых составляющих процесса групповой динамики данных команд:

• Групповая динамика представляет собой серии межличностных взаимодействий, в ходе которых происходит обмен информацией, обучение и консолидация знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения поставленных перед группой заданий;

• В наиболее эффективно функционирующих мультинациональных командах групповая динамика характеризуется наличием жёстко закреплённых ритмов. Продолжительность и частота межличностных взаимодействий не хаотичны, а напрямую определяются уровнем взаимной зависимости, возникающей в мультикультурной команде при решении поставленных задач. Кроме того, ритмы как правило имеют жёсткую структуру, неизменную на всём протяжении решения задачи.

Работа Thomas (1999), выделяющаяся значительным объёмом проведённых эмпирических исследований, изучает влияние степени культурных различий на общую эффективность работы мультикультурной команды с использованием методики социального эксперимента. Thomas исследует зависимость между степенью гетерогенности мультинациональных команд и их эффективностью в решении бизнес-кейсов, а также между уровнем коллективизма участников группы и её эффективностью.

Согласно первоначальной гипотезе, мультикультурные группы должны хуже справляться с заданиями в силу значительных для них издержек координации, однако в процессе обучения стремительно улучшать результаты и превосходить монокультурные группы. Однако, полученные в рамках работы эмпирические данные не подтвердили это предположение – мультикультурные группы всегда показывали худшие результаты, будучи не в силах преодолеть высокие издержки координации.

Проверка двух других гипотез, связанных с влиянием уровня коллективизма отдельных членов группы на эффективность внутригрупповых коммуникаций и общую эффективность работы группы, также выявила противоречивые результаты: с одной стороны, подтверждая первоначальное предположение, согласно которому более коллективистски настроенные члены команды оказывают положительное влияние на общие результаты, эмпирические данные действительно показали позитивную корреляцию между групповой эффективностью и коллективизмом. С другой стороны, вопреки первоначальным предположениям, высокий уровень коллективизма отдельных членов группы и эффективность внутригрупповой коммуникации не оказались сильно взаимосвязаны.

Впрочем, стоит отметить, что при исследовании Thomas групповой динамики, которая должна меняться на протяжении времени с набором опыта, длительность эмпирических исследований составляла всего пять итераций экспериментов. Поэтому полученные результаты являются неоднозначными.

Проблемы соотношения таких культурных измерений, как коллективизм и дистанция власти и эффективности мультикультурных команд подробнее были рассмотрены в работе Kirkman, Shapiro (1997).

На примере самоуправляемых глобальных команд было показано, что сами по себе уровни таких характеристик, как степень детерминации, дистанция власти и индивидуализм оказывают влияние на эффективность мультинациональной команде только в контексте её архитектуры.

Так, сотрудники, принадлежащие к индивидуалистским культурным группам будут с меньшей долей вероятности эффективно интегрированы в глобальные команды, в которых все задания решаются коллективно. Индивиды из культурных групп, характеризуемых высокой дистанцией власти, будут избегать работы в мультикультурных командах с плоской иерархической структурой. Индивиды, для которых характерна высокая степень детерминизма, не смогут эффективно влиться в самоуправляемые команды.

Таким образом, Kirkman, Shapiro показали, что, при соблюдении правильной архитектуры глобальной команды и проведении тщательного отбора её участников, достижение эффективности в рамках подобной команды будет являться задачей, ничем не отличимой от задачи по достижению эффективности в рамках культурно гомогенной группы.

На сегодняшний момент в сфере исследования мультикультурных команд начинает господствовать мнение, что основной целью их создания является объединение опыта и свободная передача знаний между представителями различных культур для создания уникального продукта, способного удовлетворить нужды потребителей при выходе на глобальный рынок. В частности, в работе Beaverstock (2004) отмечалось, что создание мультинациональных команд стало трендом последнего времени в работе глобальных юридических и аудиторских организаций. В работе упоминается, что выход подобных компаний на глобальный ранок рабочей силы стал следствием глобализационных тенденций в мировом праве и появлением новой потребности в юридической поддержке транснационального бизнеса. Использование навыков экспатриантов и их трансфер между различными географическими подразделениями компаний поспособствовало общему росту квалификации персонала, универсализации внутрифирменных процессов и более эффективному выходу на новые национальные рынки.

Тема эффективности трансфера знаний как детерминанты эффективности общей работы мультикультурной команды подробно исследуется в работе Reed, Knight (2009). Так, было показано, что для различных типов мультикультурных команд использование различных типов коммуникации с различной частотой способно приводить в итоге к разной общей результативности.

Для виртуальных и локализованных команд существуют различные предпочтительные способы коммуникации. В случае виртуальных команд необходима высокая частота онлайн конференций, в то время как для локализованных команд достаточно нескольких личных встреч. Для команд, работающих над принципиально новыми проектами и для команд, работающих в уже разработанной области, также необходима разная частота контактов, в первом случае она должна быть выше.

Из работы Reed, Knight следует, что эффективность работы мультикультурных команд также не является обязательно более высокой или более низкой по сравнению с монокультурными командами, а является функцией от ряда параметров, таких как способы коммуникации, архитектура команды, эффективность обучения и динамика командных взаимодействий.

На основе рассмотренных работ можно проследить эволюцию отношения к проблеме эффективности мультикультурных групп в научных кругах с течением времени:

Таблица 2.

Эволюция отношения к эффективности мультикультурных команд.

Взгляд на эффективность мультикультурных групп в сравнении с монокультурными	Работа	Год выпуска
Однозначна: всегда меньше, либо равна.	Fiedler Anderson Adam, Graham Cox, Lobel	1966 1983 1989 1991
Неоднозначна: зависит от одного-двух факторов (как правило, от кривой обучения и интенсивности трансфера знаний)	Ling McLeodd Maznevski	1990 1992 1994
Неоднозначна: зависит от комплексной системы факторов	Kirkman, Shapiro Thomas Maznevski, Chudoba Beaverstock Reed, Knight	1997 1999 2000 2004 2009

Как можно заметить из данной таблицы, взгляды на эффективность мультикультурных групп, первоначально находившиеся в области однозначных суждений, как правило склонявшихся в сторону меньшей эффективности гетерогенных групп по сравнению с гомогенными, сегодня направлены не на ответ на вопрос «лучше или хуже», а на ответ на вопрос «за счёт чего лучше или хуже?».

В представлении современных исследователей эффективность мультикультурных групп это функция, зависящая от множества переменных. В следующей части работы будут определены факторы эффективности мультикультурных групп, наиболее часто упоминающиеся в исследовательской литературе, а также стратегии воздействия на эти факторы, направленные на повышение эффективности

Обзор эмпирических исследований способов повышения эффективности мультикультурных команд.

Большая часть эмпирических работ в области определения факторов эффективности работы мультикультурных групп и нахждения стратегий по воздействию на эти факторы принадлежит периоду с начала 2000-х гг по сегодняшний день. По этой причине большинство этих работ взаимосвязаны и содержат взаимно пересекающиеся идеи.

Так, работа E. Ochieng, A. Price (2009), посвящённая поиску наиболее удачных стратегий по повышению эффективности работы мультикультурных команд, является характерным примером сочетания нормативной и позитивной компонент. Так же, как и во множестве эмпирических работ в данной области, материалом для исследования стали мультикультурные команды, работающие в сфере строительства, в данном случае это стали транснациональные компании, работающие в Кении и имеющие в своём штате британских менеджеров.

В рамках этой работы были выделены 8 основных факторов, определяющих эффективность работы мультикультурной команды:

• Стиль лидерства

• Архитектура команды и подбор её участников

• Управление развитием кросс-культурной команды

• Кросс-культурные коммуникации

• Кросс-культурный коллективизм

• Кросс-культурное доверие

• Кросс-культурный менеджмент

• Уровень кросс-культурной неопределённости

Когда речь идёт о стилях лидерства, в работе выделяются три наиболее характерных для данной отрасли стиля – авторитарный, делегирующий и вдохновляющий. Причём последние два считаются наиболее предпочтительными как в Европе, так и в Кении, однако за исключением тех проектов, которые развиваются в ином направлении, чем то, которое было предусмотрено планом. В случаях, когда «всё идёт не так, как задумано», авторитарный стиль управления наиболее эффективен.

В области командной архитектуры тремя факторами, наиболее важными для включения индивида в мультикультурную команду, являлись «проффесиональные качества», «способность работать в команде» и «уважение среди других участников команды». Несмотря на то, что в Британии при наборе персонала большее значение уделяется последним двум факторам, а в Кении – первому, в целом оба подхода схожи и эффективны.

Управление развитием кросс-культурной команды или «тимбилдинг», несомненно, также является значимым фактором для её последующей успешной работы. Проведение мероприятий такого рода способно значительно снизить издержки координации, которые как правило вносят ощутимый вклад в снижение эффективности работы команд, а также сформировать позитивный рабочий климат.

Развитие кросс-культурных коммуникаций также играет важную роль в организации успешной работы команды. Наиболее существенный вклад в развитие коммуникаций внутри команды вносит способность менеджмента осознавать и эффективно передавать цели команды, а также правила поведения и разграничение ролей в команде всем остальным её членам. При этом требуется учитывать предпочтительные для представителей различных культурных групп каналы коммуникации и роль «контекстности» языка, о чём более подробно будет рассказано позднее.

Кросс-культурный коллективизм, в отличие от ранее упомянутой работы D. Thomas, в данном случае рассматривается не как свойство, присущее работникам отдельных культурных групп, а как навыки успешной командной работы, развиваемые в процессе формирования мультикультурной команды. Таким образом, достижение кросс-культурного коллективизма является ещё одним из необходимых условий успешной работы кросс-культурных команд.

Кросс-культурное доверие, как фактор, дополняющий коммуникации, необходим для успешного трансфера знаний в рамках кросс-культурных команд. Взаимное доверие как между менеджерами и работниками, так и между работниками достигается в процессе успешного выполнения мультикультурной командой заявленных целей и, при этом, способствует более успешному дальнейшему достижению целей.

Последние два пункта, представленных E. Ochieng, A. Price, кросс-культурный менеджмент и кросс-культурная неопределённость являются в некоторой степени факторами, интегрирующими в себе приведённые выше шесть факторов. Так, успешный кросс-культурный менеджмент является следствием успешной работы в сферах формирования команд, налаживания в их рамках коммуникаций, выбора наиболее эффективного лидерского стиля, формирования взаимного доверия и культуры коллективной работы. В свою очередь, кросс-культурная неопределённость это совокупная характеристика большинства проблем, с которыми сталкиваются мультиультурные команды в процессе своего формирования и работы: коммуникативные барьеры, различное восприятие участниками групп общих целей и норм, различная дистанция власти и прочие уникальные культурные особенности. Согласно мнению авторов, преодолению кросс-культурной неопределённости способствует собрание максимального объёма данных о культурных особенностях представителей различных стран и дальнейший учёт этих особенностей в процессе управления командой.

В работе Kirkman (2011) мультикультурные группы представляются в форме «сообществ по практике» - мультинациональных команд, которые для решения поставленных задач используют непрерывный обмен знаниями и объединение опыта различных участников на постоянной основе. В ходе исследования Kirkman было эмпирическим образом определено четыре ключевых фактора, определяющих эффективность работы подобных сообществ.

1. Высокий уровень коллективной мотивации работников

Под коллективной мотивацией в данном случае понимается совокупное понимание и

положительная оценка работниками их заданий в контексте организационных целей. Коллективная мотивация складывается из четырёх категорий: «действенность» - коллективное осознание работниками того, что их совокупные усилия могут быть эффективными, «значимость» - степень того, насколько работники ощущают важность выполняемых ими заданий и совершаемых ими действий, «автономия» - степень того, насколько работники ощущают собственную свободу при принятии решений и «влияние» - степень того, насколько работники ощущают свой личный вклад в общие результаты. Подобная коллективная нематериальная мотивация играет, по словам Kirkman, для мультинациональных команд намного большую роль, чем для традиционных гомогенных национальных рабочих групп, поскольку для первых намного более значимы такие факторы, как свободный трансфер знаний, креативность, объединение опыта, вследствие чего роль нематериальной мотивации начинает оказывать намного более значимой.

2. Вдохновляющий и ориентированный на сообщество стиль лидерства

Этот фактор тесно связан с первым. С точки зрения Kirkland, именно вдохновляющий лидер, прилагающий максимум усилий для развития сообщества и составляющих его членов является наиболее удачным вариантом для мультикультурных групп, так как именно этот тип лидера способствует достижению максимального уровня коллективной мотивации работников во всех её компонентах. В частности, помогая работникам определить их профессиональные цели и зоны ответственности в проекте, менеджер усиливает их чувство автономии и значимости. Налаживая межличностные связи, менеджер помогает повысить у работников восприятие совокупной эффективности всей команды. Комплекс подобных мер приводит к созданию благоприятной рабочей атмосферы и повышению уровня мотивации.

3. Статус мультинациональной команды как «ядра»

В данном контексте понятие сообщества как «ядра» является характеристикой его значимости для материнских организацией, создавших это сообщество. Если работа сообщества оказывает непосредственное влияние на общую работу материнских организаций, связано с их ключевыми видами деятельности и включает в себя представителей высших уровней менеджмента этих организаций, то такое сообщество можно считать «ядром». Более высокую эффективность сообществ – «ядер» авторы объясняют двумя причинами: во-превых, подобные сообщества традиционно обладают лучшей ресурсной базой, лучше проработанной архитектурой, лучшим подбором участников по сравнению с «не ядрами». Из-за этого они как правило показывают и лучшие результаты. Другой причиной более высоких результатов является более высокий уровень коллективной мотивации сотрудников, осознающих себя частью «ядра», имеющих возможность контактировать с высшими управленческими звеньями и чувствующими себя причастными к созданию будущего крупных компаний.

4. Высокая взаимозависимость заданий членов команд

Позитивное влияние высокой степени взаимосвязи заданий отдельных членов команд на общие результаты объясняется тем, что при наличии взаимосвязанных задач работникам приходится активнее работать вместе, что в свою очередь приводит к свободному обмену знаниями, опытом, мозговым штурмам, более высокой креативности, и, как следствие, к принятию более эффективных решений. Помимо этого, также возможно и повышение коллективной мотивации в результате постоянной командной работы. Высокая взаимозависимость заданий способна усиливать эффект всех предыдущих факторов, таким образом выступая в роли своеобразного интегрирующего параметра, ускоряющего коллективное обучение и в итоге улучшающего эффективность работы команды.

В работе H. Thamhain (2009) в ходе эмпирического исследования данных о мультикультурных командах в сфере R&D было выявлено, что наиболее весомый вклад в общий успех проекта вносят такие показатели, как:

• мотивирующая к достижению высокого результата рабочая атмосфера

• возможность самореализации для участников проекта

• способность оперативного и эффективного разрешения внутрикомандных конфликтов

• Понятные для всех участников проекта общие цели и стратегия их достижения

Таким образом, такие стандартные переменные, используемые для описания эффективности работы проектных команд, как личные навыки участников, зарплата, известность проекта и его размер носят второстепенную роль в тех случаях, когда речь заходит о мультикультурных командах. Специфика преобладания нематериальных стимулов над материальными является неотъемлемой частью работы подобных групп.

Как уже было сказано, многие работы в области детерминант эффективности мультикультурных команды характеризуются тесной взаимосвязью, поэтому следующую работу Brett, Behfar и Kern (2009) полезно рассмотреть в контексте предыдущих двух работ E. Ochieng, A. Price и H. Thamhain соответственно, а также работы Oertig, Buergi (2006).

В работе Brett, Behfar и Kern (2009) в качестве основных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при управлении мультикультурными проектными командами, упоминаются следующие аспекты:

• Коммуникации

В статье Brett, Behfar и Kern (2009), где внимание отводится работе мультикультурных команд, занимающихся разработкой программного обеспечения, выделен ряд проблем, возникающих в сфере коммуникации между носителями западноевропейских и восточноазиатских культурных традиций. В частности, внимание уделяется явным и неявным способам передачи информации. В случае Западной культуры очевидно преобладание первого типа. Значение фраз ограничено их внешней формой, при ведении переговоров все альтернативы обозначаются открыто и в явном виде. Однако для культур восточного типа контекст может оказывать значительно большее влияние, чем само сообщение. Таким образом, в процессе работы кросс-культурных групп несовершенство коммуникаций способно привести к серьёзным негативным последствиям. В частности, в рамках статьи отмечаются такие негативные эффекты как снижение эффективности обмена информацией, а также возникновение межличностных конфликтов.

В работе Ochieng and Price (2010) упоминается важность эффективных внутригрупповых коммуникаций для формирования организационной культуры и организационного климата в рамках мультинациональных команд. Поскольку данные команды чаще всего не имеют длительной предварительной истории и характеризуются сравнительно небольшими сроками существования, доминирующую роль в формировании их внутренней культуры играют именно эффективные коммуникации.

В работе H. Thamhain (2009) коммуникации охарактеризованы как одна из ключевых детерминант эффективной работы мультикультурных команд для случая международных R&D проектов.

• Иерархия

В работе Brett, Behfar и Kern (2009) проблеме иерархических отношений внутри мультикультурных проектных групп также уделено значительное внимание. Согласно мнению авторов, в большинстве случаев проектные группы обладают «плоской» структурой, в которой не существует серьёзных отношений подчинённости одних участников группы другим. Для носителей западной деловой культуры это является нормальным и повсеместным явлением, вследствие того, что дистанция власти, характерная для западных сообществ, существенно меньше, чем для их восточных аналогов. Однако в случае представителей восточных культурных групп отсутствие явно выраженной иерархии может оказывать негативное влияние на общие результаты работы команд, поскольку в этом случае члены сообщества часто пытаются устанавливать коммуникации с выходящим из рамок проектных команд внешним «начальством», что способно подорвать саму работу команды.

В рамках работы M. Oertig T. Buergi (2006) построение доверительных отношений между различными уровнями иерархии организации также входит в число проблем, с которыми сталкиваются мультикультурные проектные группы в ходе своей работы

• Решение проблем

Как упоминается в работе Brett, Behfar и Kern (2009), для представителей западных культур характерно стремление решить поставленные в рамках проекта задачи с минимальными затратами времени и минимально возможным использованием ресурсов. Однако подобная позиция находится в противоречии с представлениями о решении проблем у носителей восточных культурных традиций, для которых характерен более размеренны, детальный подход к рассмотрению и решению проблем – создание наиболее полной и детальной картины, учёт всех значимых с их точки зрения факторов и поиск наилучшего решения. Обладая рядом преимуществ, такой подход, тем не менее, требует значительно больших затрат времени, внимания и прочих ресурсов, что способно негативно воздействовать на результаты работы проектных команд.

• Языковые барьеры

Несмотря на то, что в большинстве примеров мультикультурных команд проблемы вербальной коммуникации традиционно рассматриваются как малозначимые, предполагая, что в командах существует некий единый язык общения и их участники в достаточной мере им владеют, однако в статье Brett, Behfar и Kern (2009) упоминается, что данная проблема довольно часто недооценивается. Не обладая совершенным владением иностранными языками, члены группы зачастую оказываются неспособны к эффективной коммуникации. Проблема усугубляется в тех случаях, когда данные члены группы в то же время обладают и набольшем объёмом знаний.

M. Oertig T. Buergi (2006) выделяют коммуникации как одну из наиболее общих и часто встречающихся проблем в работе мультикультурных команд. Согласно проведённым авторами исследованиям, значительную роль в успехе при работе подобных команд является создание «офисной атмосферы». При этом, в зависимости от культурных принадлежностей различных участников команды, эффективность различных методов коммуникации, таких как телефонные звонки, видеоконференции, электронная почта, личные встречи, могут существенно варьироваться.

В частности, отмечается, что для американских и европейских работников эффективность коммуникации по электронной почте значительно выше, чем для представителей Японии и Китая. В это же время, эффект от личных встреч с руководством для представителей стран Азии выше, чем для западных работников.

В работе Ochieng and Price (2010) выделяются общие стратегии для преодоления проблем, возникающих в каждой из сфер, обозначенных ранее.

- Коммуникации.

Прежде всего для улучшения коммуникаций в командах авторы предлагают ввести различные временные зоны в зависимости от географического расположения участников группы и назначить менеджеров отдельно для каждой из них пропорционально количеству участников, располагающихся в каждой зоне. Это существенно облегчает координацию общей работы команды, а также помогает обеспечить 24-часовой режим работы всей группы. Другим немаловажным фактором, обеспечивающим эффективность коммуникаций авторы считают проведение личных встреч менеджеров с участниками групп, а также участников групп друг с другом. В том случае, когда в силу низкой мобильности участники группы не могут постоянно перемещаться по различным географическим локациям, менеджерам предлагается увеличивать частоту своих перемещений.

Другому важному аспекту, посвящённому преодолению языковых различий, в статье уделяется отдельное место. При личном общении необходимо уделять внимание не только содержанию передаваемых сообщений, но и тону, которым они сообщаются, скоростью речи, тембру голоса и даже акценту. Также стоит учитывать различия в уровне «контекстности» языка между европейскими, американскими и азиатскими культурами. В случае работы с представителями Азии она достигает наибольшего уровня, поэтом в ходе переговоров важно предоставлять данной стороне большую свободу в обсуждении и формировании решений внутри группы с последующим вынесением их на общие переговоры лишь с целью утверждения.

- Принятие решений

В данной сфере также большую роль имеет постоянная организация личных встреч между менеджерами и участниками группы прежде всего для формирования обратной связи, что особенно важно при работе с азиатскими коллегами, не стремящимися к высказыванию своей позиции при помощи интернета или телефонных звонков. Важную роль в формировании и распределении заданий также имеет и их визуализация, что позволяет сделать цели и задачи более понятными для представителей различных культурных групп.

- Лидерство

Важнейшим аспектом в данной сфере Ochieng and Price (2010) считают создание доверия участников групп к менеджерам и друг к другу. Для создания доверия, по их мнению, необходимо на начальных этапах работы группы уделять больше времени неформальном общению с учётом культурных специфик различных членов группы.

В рамках работы Brett, Behfar и Kern (2009) для преодоления описанных выше проблем, с которыми сталкиваются мультикультурные команды в процессе своего построения и работы, указывается 4 базовых стратегии:

- Адаптация

Согласно мнению авторов, данная стратегия является наилучшим способом преодоления большинства конфликтов, возникающих на почве культурных различий, и в первую очередь касающихся процесса принятия решений. Сущность стратегии заключается в том, что членами мультикультурной команды на первом этапе открыто очерчиваются те проблемы, которые мешают эффективной работе структур. После этого участники команды начинают подстраивать собственную систему норм и ценностей с целью преодоления обозначенных проблем. В результате подобной адаптации эффект культурных различий нивелируется и перестаёт создавать проблемы в работе команды. Данный метод применим прежде всего для устранения проблем, связанных со способами принятия решений в рамках команды. Существенным же ограничением на его использования является личностная гибкость членов команды и их готовность подстраивать паттерны своего поведения под некие общие стандарты. Вследствие этих проблем данный метод не только требует большого количества времени на реализацию, но и не всегда применим.

- Структурные интервенции

Данный метод является наиболее удачным решением в тех случаях, когда проблемы в работе кросс-культурных команд связаны с различным восприятием иерархических отношений участниками команды. Характерным примером подобных проблем может являться дискомфорт для отдельных членов группы от работы в рамках одной команды с участниками, находящимися на более низком или более высоком уровне иерархии. Для решения таких проблем происходит изменение структуры команд – разделение их на несколько более мелких однородных по составу групп или перестановка отдельных элементов. Ограничением данного подхода является структурная гибкость команды, возможность осуществлять подобные изменения с минимальными потерями общей эффективности работы.

- Менеджериальные интервенции

По мнению авторов статьи, данный метод наиболее эффективно использовать в том случае, когда проблемы в работе мультикультурной команды связаны в первую очередь с низким качеством коммуникаций внутри неё. В этом случае возможным вариантом решения проблемы может являться приглашение внешнего менеджера, который обладал бы достаточной квалификацией и достаточным уровнем работы в аналогичных проектах, которые бы позволили ему эффективно наладить коммуникации внутри команды. Как и все предыдущие стратегии, эта также обладает рядом ограничений на её использование. В частности, наиболее эффективна она лишь в том случае, когда конфликты носят более межличностный, нежели межкультурный характер. Помимо этого, появление постороннего менеджера в команде также способно привести к непредсказуемым последствиям.

-Выход

Наименее удачная, с точки зрения авторов, стратегия, которая, тем не менее, может являться последним средством для сохранения команды. Возможность её использования широка, поскольку данное решение применимо ко всем типам проблем, в рамках которых негативные эффекты взаимосвязаны с одним конкретным членом команды или с группой работающих в ней лиц. В тех случаях, когда все прочие пути решения проблем не приносят результата, возможно удаление из команды тех или иных её членов. При этом негативные эффекты такого решения также могут быть весьма значительны, так как команды в целом теряет часть знаний, опыта и коммуникаций, что в дальнейшем может негативно сказаться на её работе. Исключение конкретных членов команды может являться в данной ситуации выбором наименьшего из всех зол.

В статье Von Glinow, Shapiro, Brett (2004), посвящённой проблеме коммуникации внутри мультикультурных групп, эффекты, снижающие её эффективность, обозначены более детально. В частности, наряду с уже упомянутыми языковыми барьерами обозначаются также такие моменты, как:

- Эмоциональное наполнение языка. Для представителей различных языковых групп характерны различные стили ведения разговора. В частности, для представителей романских языковых культур способ разговора представителей Ближнего Востока может показаться слишком экспрессивным и наоборот, некоторых более северных стран – лишённым какого-либо эмоционального наполнения.

- Наличие, либо отсутствие слов-заменителей. Сама структура языка, на котором думают различные члены мультикультурных команд и языка, на котором они общаются между собой, имеет значительное влияние на эффективность коммуникаций внутри группы. В случае, если языки значительно удалены друг от друга и не имеют взаимно сопряжённых заменяющих друг друга слов, эффективность коммуникации будет снижена, даже если участники группы свободно общаются на общем языке.

- Контекстуализация. Так же как и в работе Behfar и Kern (2009), Glinow, Shapiro, Brett уделяют значительное внимание неявному наполнению языка общения, в своей работе харктеризуя его как уровень контекстуализации. Для удалённых друг от друга культур степень контекстуализации языка может различаться значительно. Так, для западной культуры характерна минимальная контекстуализация предложений. Всё, что написано в тексте, либо говорится устно, стоит воспринимать именно в таком виде, в каком информация представлена. В свою очередь, для азиатских культур контекстуализация при общении играет очень важную роль и то, что формально сказано в беседе, может иметь совершенно другое значение в зависимости от того, в каком контексте были употреблены те или иные утверждения.

В работе Von Glinow, Shapiro, Brett (2004) преодоление препятствий на пути эффективной работы кросс-культурных групп прежде всего связано с преодолением языковых различий и установлении эффективной коммуникации. При этом стоит отметить, что в рамках данной работы упоминается, что интенсификация общения не всегда способствует повышения качества коммуникации, а в случает определённых культур – напротив способно навредить ей. Наиболее общим методом преодоления коммуникативных проблем авторы данной работы называют использование визуализации. Под визуализацией понимается создание определённых графических, музыкальных и прочих невербальных образов, описывающих ключевые аспекты, в рамках которых работают мультинациональные группы, вследствие чего достигается высокий уровень понимания общих целей и методов их достижения каждым отдельным членом группы.

Следующим существенным фактором, который порождает множество проблем в работе мультинациональных команд, являются различия в восприятии времени, свойственные представителям различных культурных групп.

В рамках статьи Loosemore, Al Muslmani выделяется 4 основных типа восприятия времени, характерных для представителей различных культур.

- «Часовое» время. Самый распространённый тип восприятия времени, характерный для представителей западных культур. Время в данном случае является дискретным, пустым и гомогенным, существует само по себе и определяется как ресурс, который может быть использован различными способами.

- «Событийное время». Такая трактовка времени характерна для Японии, где время воспринимается как непрерывное и неразрывно связанное с происходящими событиями. В такой трактовке на первый план выходят события, и время не воспринимается как торгуемый ресурс.

- «Бесконечное время» характерно для индуизма и буддизма. В данной концепции время является бесконечным и абстрактным понятием, не имеющим какого-либо физического воплощения.

- «Гармоническое время» являет собой наиболее распространённую в Китае концепцию времени, где оно воспринимается как гомогенное и цикличное, однако не пустое и характеризуемое событиями. Также в рамках этой единственной концепции имеется сходство с западными представлениями о времени, где оно воспринимается как ресурс.

Таким образом, при применении стандартных для западной культуры определений дедлайнов, индивидуальных вознаграждений и синхронизации заданий может возникнуть ряд проблем.

Во-первых, составление графика работ с использованием дедлайнов не всегда может применяться в случае, если восприятие времени работниками относится ко второму и третьему типам, указанным выше. В такой ситуации работники будут ставить качество и полноту выполнения задачи на первое место, что при этом будет зачастую приводить к игнорированию дедлайнов.

Во-вторых, традиционное в случае западных культур определение вознаграждения работников, исходя из выполнения дискретных заданий за определённые планируемые периоды времени может так же не работать в том случае, когда работа не подчиняется принципам дискретности и тяжело прогнозируема по времени.

Связующим звеном между ориентированным на восприятие времени и ориентированным на архитектуру команд подходами является работа Saunders (2004), в которой говорится, что важнейшей проблемой на пути достижения эффективности работы мультикультурных команд являются различные подходы к восприятию времени отдельными их членами, однако эту проблему можно решить вследствие удачно спроектированной архитектуры организации. В частности:

• Отдельные группы задач должны соответствовать отдельным группам исполнителей с одинаковым восприятием времени

• Измерения эффективности должны быть гармонизированы в соответствии с выше обозначенными группами

• Координация общих задач должна осуществляться таким образом, чтобы обеспечивать непрерывный 24-часовой режим работы

• Для участников команд с монохромным восприятием времени на технологическом уровне должно существовать разделение задач и выставление их в непрерывный график.

В работе Gassmann, von Zedtwitz (2003) на примере области R&D исследуются существующие тренды в архитектуре виртуальных мультикультурных групп. Всего авторы выделяют 4 основных типа организации подобных групп:

• Децентрализованные самокоординирующиеся команды

• Команды, в которых координирующую роль исполняет системный интегратор

• Команды, собираемые вокруг сложившегося «ядра»

• Команды, координируемые сложившимся «ядром».

С точки зрения авторов данной работы, подбор правильного архитектурного типа команды, определённый условиями её работы, является главным определяющим условием успеха мультинациональной команды. В рамках работы выделяются следующие соотношения условий и типа архитектуры.

1. Тип инновационной деятельности, которой занимается команда.

Если команда занимается радикальной инновационной деятельностью, то лучшим вариантом её архитектуры является централизованная организация, координируемая имеющимся «ядром», что позволит максимально интенсифицировать инновационные процессы и снизить уровень неопределённости вокруг проекта. В свою очередь, дополняющие инновации могут осуществляться и децентрализованные команды, не требующие координации главным ядром.

2. Тип проекта: системный, либо автономный.

Аналогично предыдущему пункту, тип проекта определяет необходимый для его осуществления уровень координации и контроля – максимальный для системных и минимальный для автономных проектов.

3. Тип передаваемого в рамках проекта знания: явное или неявное

Для проектов, в ходе работы которых происходит передача неявного знания, очень важен физический контакт отдельных их участников и высокая степень координации их действий, в то время как для проектов, в ходе которых происходит обмен явным знанием, возможны виртуальные коммуникации и меньшая степень координации

4. Тип используемых ресурсов: дополняющие, либо избыточные.

Предпочтительная архитектура команды зависит также и от преобладающего типа ресурсов, которыми она пользуется в ходе своей работы, прежде всего ресурсами нематериальными. Когда речь заходит о проектах, затрагивающих различные области научного знания, принято говорить о комплиментарности ресурсов – объединение различных типов ресурсов даёт линейный прирост эффективности. Однако как правило такое возможно только в условиях высокой координации и централизации. В противном же случае предпочтительны самокоординируемые децентрализованные команды.

Объединяя рассмотренные подходы, можно составить совокупную таблицу ключевых проблем при работе мультикультурных групп и путей их решения, выделив 4 основных типа проблемных полей:

• Коммуникация

К этой категории можно отнести все проблемы, связанные с низким качеством межличностных взаимодействий, неоптимальным подбором каналов коммуникации, неправильным восприятием уровня контекстности речи и прочими коммуникативными недостатками, приводящими к несовершенству передачи информации между различными членами команды и неправильному её осмыслению

• Координация

К этой категории относятся проблемы, связанные с гетерогенностью концепций времени и действия, приводящие к несогласованной работе команд.

• Решение проблем и принятие решений

К этой категории можно отнести проблемы, связанные с различными подходами к власти, иерархии, механизмам внутригрупповых взаимодействий и мотивации

• Архитектура

К этой категории относятся проблемы, связанные с несовершенствами структуры команд, распределения ролей и подбора участников.

Таблица 3

Описанные в теоретической литературе стратегии решения проблем мультикультурных команд

Проблемное поле	Работы	Стратегии решения
Коммуникация	E. Ochieng, A. Price	Географическое разделение Обучение
	Brett, Behfar и Kern	Менеджериальные интервенции
	Von Glinow, Shapiro, Brett	Визуализация
Координация	Loosemore, Al Muslmani	Разделение задач по гомогенным в плане восприятия времени группам
	Saunders	Разделение задач по гомогенным в плане восприятия времени группам Формализация распределения задач
Решение проблем и принятие решений	E. Ochieng, A. Price	Интенсификация личных контактов с целью выработки доверия Визуализация
	Brett, Behfar и Kern	Адаптация и обучение
	Kirkman	Формирование коллективной мотивации Выбор необходимого типа лидерства в соответствии с предписанными критериями
	Thamhain	Формирование коллективной мотивации
Архитектура	Brett, Behfar и Kern	Структурные интервенции
	Saunders	Формализация распределения задач
	Gassmann, von Zedtwitz	Выбор необходимого типа структуры в соответствии с предписанными критериями