Глава 1. Корпоративное управление проектами в нио (научно- исследовательской организации)

1. Основные понятия проектного управления

Формирование комплексного представления того, что значит корпоративная система управления проектами и проектный подход, его эффективность является основой построения КСУП. Именно поэтому, сформировав понимание о том, что такое проект, его особенности и элементы, поможет в построении корпоративной системы управления проектами.

Рассмотрим несколько определений проекта. Если исходить из определения понятия «проект», данного PMI (Институт по Управлению Проектами) – это предприятие временного характера, в ходе реализации которого создается уникальный продукт или услуга [6]. Если рассматривать проект с точки зрения ISO (Международная организация по стандартизации) – это совокупный процесс, включающий в себя разные действия с общей целью, при этом такие действия всегда имеют ограничения по финансовым затратам и срокам исполнения [41].

Еще одно определения термина «проект» – комплекс действий и мероприятий, посредством которых формируются и развиваются бизнес-процессы, при этом результаты и цели проекта достигаются при соблюдении определенной стратегии [3].

Также, проект связывает разнообразные виды деятельности компании и определяется характеристиками, наиболее общими из которых являются следующие:

• целевая направленность (проекты можно вести в различных направлениях и отраслях);

• временные ограничения (проект всегда имеет дату начала его выполнения и дату завершения);

• получение уникальных результатов в виде услуг или товаров.

Чаще всего проект сравнивают с операционной деятельностью, но их отличие заключается в том, что проект является однократной, а не цикличной деятельностью. Проектная и операционная деятельность- основные виды работ в каждой организации, отличаются они тем, что операционная деятельность характеризуется рутинной, повторяющейся работой, в то время как проект направлен на достижение уникального результата [3]. Таким образом, уникальность может быть утрачена, в том случае, если результат проекта будет повторно воспроизводиться, что в свою очередь будет вести к снижению неопределенности и рисков, которые присуще проектам. Также в этом случае у сотрудников может появляться дополнительная мотивация к работе, так как при выполнении рутинных однообразных проектов уменьшается вероятность допущения ошибок. Именно поэтому, построение подхода к управлению проектами является необходимостью для компаний, которые ориентированы на достижение уникальных результатов, то есть в проектно- ориентированные.

Проект всегда планируется с соблюдением правила «от общего – к частному» и обладает такими характеристиками, как повышенный уровень неопределенности, уникальность полученных результатов и ограничения по срокам, и учесть такие нюансы можно только при построении определенного подхода к управлению в проектно-ориентированных организациях.

В ходе мероприятий, связанных с контролем управления проектами, необходимо правильно распланировать распределение материальных, финансовых, временных и человеческих ресурсов.

Определение целей проектов и их структуры, а также детальное планирование хода исполнения входят в общую методологию управления проектами (это также предполагает подбор исполнителей, распределение ресурсов, контроль за выполнением работ и составление дальнейших прогнозов с учетом всех возможных рисков).

Исследования Shi Q. [36] показывают, что на практике деятельность организации при грамотно спланированном и правильно выстроенном подходе к управлению стабилизируется и стандартизируется, а вероятность возникновения непредвиденных обстоятельств – снижается, что положительно влияет на успешное завершение проекта и формирует дополнительную ценность, что было подтверждено также исследованиями Patah L. [32], Pinnington A. и Mir F. [34].

Основой проектной методологии можно назвать «тройственное ограничение». Такая концепция была разработана еще в 1993 году Cochrance R. и Turner J., которые в одной из своих научных работ указали на необходимость уделять внимание трем главным составляющим любого проекта, влияющим на успех его реализации [36]. Это качество, затраты и сроки исполнения. Каждый из этих элементов влияет на другие два, и при изменении параметров в отношении одного из них может положительно или отрицательно сказаться на остальных.

По этой причине организации, ориентированные на проектную деятельность, должны подходить к решению сопряженных с проектами проблем комплексно. Это позволит снизить риски и добиться максимальной результативности. В данном случае комплекс таких мероприятий включает в себя контроль в отношении следующих показателей и процессов [1]:

• объемы и виды работ, производимых в рамках проекта;

• все возможные риски, которые могут серьезно влиять на окончательный результат;

• учет интересов всех лиц, имеющих отношение к проекту;

• качество исполнения решений по проекту;

• материальные расходы;

• материальные и человеческие ресурсы;

• учет даты начала и завершения проекта, а также резервы времени, заложенные с учетом возможных непредсказуемых результатов.

В настоящее время можно выделить несколько методологий, относящихся к управлению проектами: PRINCE 2, PMI, НТК и IPMA. В этой работе рассматривается методология PMBoK, поэтому анализ деятельности со стороны руководителей проектов будет производиться на основе стандартов PMI. При таком подходе учитываются разные составляющие проекта, к которым относится управление следующими процессами и ресурсами:

• управление поставками;

• управление интеграцией;

• управление рисками;

• управление стейкхолдерами;

• управление содержанием;

• управление коммуникациями;

• управление сроками;

• управление человеческими ресурсами;

• управление стоимостью;

• управление качеством.

Для успешной работы в каждом из этих направлений нужно обладать определенными знаниями и информацией вне зависимости от особенностей и целей проекта, и это главная сложность проектного подхода, так как контролирующие и управляющие лица должны иметь не только соответствующее образования, но и хорошую практическую базу [6]. При применении единой методологии ситуация несколько упрощается, так как все процессы, составляющие проект, приводятся к определенным единым стандартам.

Важно уделять должное внимание управлению программами и портфелями, которые напрямую связаны с конкретным проектом. В данном случае программой называют совокупность проектов, которые отличаясь по своему содержанию имеют общую конечную цель. При успешном скоординированном управлении такой комплекс проектов будет более результативным, чем его отдельные части, и при разрозненном управлении достичь синергетического эффекта (положительное взаимное воздействие проектов друг на друга) невозможно.

Портфель – еще более глобальное понятие. В портфель могут входить подпортфели и программы, при этом относительно конечных целей эти составляющие могут быть не связаны друг с другом, но управление в отношении расстановки между ними приоритетов, распределения ресурсов и приведение к соответствию целям, определенных стратегической базой организации или компании.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что управление проектами осуществляется на основе определенных методологий и с применением различных инструментов. Для предотвращения конфликтов в таких ситуаций (в частности, когда невозможно сохранить несколько разных приоритетов и целей) и создается КСУП – корпоративная система управления проектами. Это позволяет правильно распределить ресурсы и привести деятельность организаций в сфере проектов к определенным стандартам. Также КСУП дает возможность правильно распределить человеческие и материальные ресурсы.