2.2 Ксуп в российских компаниях.

Внедрение КСУП в нефтедобывающей компании ООО «ЛУКОЙЛ-ПНОС». Внедрение КСУП в данной компании было обусловлено необходимостью реализации нескольких комплексных программ по добыче и переработке нефтепродуктов, защиты окружающей среды и технологического обновления оборудования в 1998 году. Первым шагом к внедрению корпоративной системы управления проектами стало посещение руководством обучения по проектному процессу стандарта PMBoK. После чего в 1999 году был создан координационно-методический совет, цель которого была поддержка нового строя управления процессами, т.е. внедрение КСУП проводилось «сверху». В процессе разработки методологии были созданы «Положение о порядке управления процессом решения проблем ООО «ЛУКОЙЛ-ПНОС» в форме проектов» и «Методическое руководство по осуществлению процесса решения проблем ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»в форме проектов».

В 2004 году в компании внедрили три стандарта проектного управления, которые регламентировали фазы жизненного цикла проектов, а также были введены шаблоны управленческих документов и классификация проектов. Большую роль сыграл раздел «Форма организации проекта», в связи с чем команда проекта могла существовать как временное структурное подразделение в составе предприятия, или, в зависимости от проекта, как отдельная творческая группа с регламентированными задачами и ограничениями.

Внедрение КСУП в дорожной отрасли.

В 2006 г. Государственное учреждение «Дорожное агентство Пермского края» начало внедрение инструментария поддержки проектного процесса с создания проектного офиса и внедрения информационной системы управления проектами ПО Microsoft Project. Отличие данного процесса заключается, прежде всего в том, что компания государственная, и если в случае с «ЛУКОЙЛ» не было выявлено негативного отношения сотрудников к внедрению новых процессов управления, то в данном случае консультантам пришлось учесть некое сопротивление в процессе внедрения: организовать семинары для вовлечения персонала в предстоящие изменения.

Помимо этого проводилась диагностика уровня подготовки сотрудников в области управления, затем была реализована корпоративная обучающая программа «Управление проектами». Результатом подготовки стал внутренний стандарт, соответствующий целям компании. Методология описывала следующие составляющие процесса: цель, применение, документацию, глоссарий, ответственность сотрудников, области управления проектами, виды проектов, принципы их классификации, участников проектной деятельности, функции проектного комитета организации, структуру и функции центра управления проектами, общие правила оформления, согласования и утверждения документов, описание жизненного цикла проекта и групп процессов управления проектами.

Внедрение КСУП на производственно-инжиниринговом предприятии.

В компании ЗАО «Пермспецнефтемаш» в качестве инструмента управления проектами был разработан регламент, четко описывающий порядок действий на каждом этапе жизненного цикла проекта, причем каждый сотрудник может выступать в любой роли проектной группы, при наличии достаточного количества знаний и квалификации. Также в компании был создан Проектный комитет – высший коллективный регулирующий орган, ответственный за принятие решений по содержанию портфеля проектов, а также за ход исполнения проектов. Он утверждает основные требования к развитию КСУП, а также приоритезирует проекты и принимает решение о перераспределении имеющихся ресурсов. Председателем Проектного комитета стал генеральный директор ЗАО «Пермспецнефтемаш», а участниками ПК выступило высшее руководство компании. Также в ПК могут входить приглашенные участники, разнящиеся, в зависимости от обсуждаемого проекта, например, представители сторонних компаний. В качестве информационной поддержки было выбрано программное обеспечение Project Server 2007, которое доступно через MS Project, и подходит как для решения разовых работ, так и для управления комплексными программами.

В статье «Особенности управления IT проектами в России» автор конкретизирует те аспекты проектов, на которых чаще всего возникают проблемы (как во время, так и после окончания проекта), а также дает рекомендации, как можно снизить влияние этих проблем.

Высокий уровень рисков IT проектов.

Около 50% проектов в негосударственном секторе и порядка 70% проектов в государственном секторе не соответствуют срокам, бюджету или техническим ожиданиям заказчиков. Причиной этому является высокий уровень неопределенности таких проектов на начальной стадии, так как невозможно предсказать, в каком именно функционале может случиться ошибка. Управлением рисками в IT проектах могут справиться только сотрудники, обладающие опытом запуска проектов в данной сфере, которые смогут учесть хотя бы те риски, которые они уже встречали на своей практике.

Сильное влияние человеческого фактора.

В данном разделе автор иллюстрирует возможность неэффективной работы в рабочей группе, или даже наличие конфликтов. Если на каждого человека в команде из n человек, приходится n(n-1)/2 рабочих связей, то при неграмотной работе HR-специалиста, большой процент этих связей может оказаться неэффективным в плане производительности. Немаловажным фактором влияния автор называет изменение количества специалистов, работающих на проекте, приводя в пример закон Брукса: «Увеличение числа специалистов, работающих над проектом, который уже не укладывается в запланированные сроки, лишь приводит к тому, что этот проект завершается

еще позже». Тенденция увеличения ресурсов на проект, который уже выбивается из графика, характерна для российских IT проектов, и вместо интенсивного управления руководство выбирает экстенсивное.

Отсутствие эффективных коммуникаций между бизнесом и IT.

Коммуникация между техническими сотрудниками и бизнес-менеджерами является одной из основных проблем процесса реализации IT проекта, причем еще на начальной стадии: заказчики описывают IT-менеджеру свои ожидания, IT-менеджер с командой готовит техническое задание. Руководство компании не вникнув в детали подписывает ТЗ, в итоге на выходе получается не тот продукт, который ожидали заказчики. При этом вина перекладывается на IT-менеджера, а не на бизнес-менеджера, который перестал контролировать процесс после подписания технического задания.

Вовлечение исполнителей в реализацию нескольких проектов.

Иными словами, неэффективное распределение ресурсов. В большинстве современных компаний одним из показателей эффективности является выручка на сотрудника, поэтому расширение штата очень не желательно. Соответственно, у каждого менеджера есть по 2 более проектов, которые, зачастую, не учитывают нагрузку в совокупности и нагрузку от операционной деятельности. Следовательно, сроки сдвигаются, а руководство перекладывает ответственность на менеджера, вместо того, чтобы грамотно контролировать нагрузку на сотрудника.

Изменение содержания работ в ходе его выполнения.

Как и для любых других проектов, для IT проектов характерны изменения содержания в процессе реализации, так как неопределенность уменьшается и заказчики и исполнители могут более четко определить содержание. Однако отсутствие четко прописанного на начальных этапах процесса внесения изменений в содержание проекта может обернуться заморозкой или даже закрытием проекта, так как реализация текущего содержания нецелесообразна, а внесение изменений не соответствует, например, бюджету заказчика или количеству ресурсов компании, реализующей проект.

Внедрение ИСУП в компании на примере ПАО «ГМК «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ».

Так как для отрасли телекоммуникаций характерно инновационное развитие, мы провели обзор данной статьи. По мнению автора, в России реализация инновационных проектов связана с высоким уровнем рисков, прежде всего, из-за отсутствия в России собственного стандарта управления инновационными проектами, несмотря на то, что в компаниях сейчас «модно» внедрять инновационное развитие. Несмотря на поддержку со стороны государства, зачастую в фирмах инновационное развитие не использует весь потенциал данного направления, управление неэффективно, проекты не окупаются. Также звучит утверждение, что внедрение КСУП в компании возможно, только если компания уже проектно-ориентирована, то есть, проектная деятельность уже существовала в том или ином виде. Таким образом, на 2014 год внедрение системы управления проектами был возможно только в 12% российских компаний.

Механизмы, которые, по мнению автора, повышают эффективность таких проектов следующие:

• Непрерывное инновационное развитие

• Внешняя внутренняя интеграция производства

• Консолидация и рост инновационных проектов.

Внедрение КСУП на примере ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ ТОМСК».

В данной статье основное внимание следует уделить последовательным этапам внедрения КСУП в дочерней компании Газпрома. Автор отмечает, что полная система управления проектами базируется на 4-х основных элементах: инфраструктура управления проектами, информационная система управления проектами, комплекс стандартов, регламентирующих проектный процесс, кадровый потенциал.

Также автор выделяет 10 этапов внедрения управления проектами в ООО «Газпром Трансгаз Томск»:

1. Анализ текущего состояния системы управления проектами

2. Разработка и утверждение будущей модели КСУП

3. Согласование плана процесса внедрения КСУП

4. Подготовка и обучение кадров

5. Изучение опыта внедрения КСУП ПАО «Газпром» и дочерних предприятий

6. Создание внутреннего стандарта СТО ГТТ по управлению проектами

7. Создание проектной инфраструктуры (проектный комитет, проектный офис)

8. Внедрение информационной системы управления проектами MS Project

9. Тестирование внедренной системы на пилотных проектах

10. Доработка и корректировка ведренных инструментов по результатам пилота (по необходимости).

В качестве критериев эффективности автор рассмотрел бюджет, который после внедрения КСУП сократился на 32% от плановых показателей, но деятельность продолжила приносить положительные денежные потоки. Также внедрение КСУП отразилось на верхнем стратегическом уровне: рост инвестиционной привлекательности, готовность к изменениям, конкурентоспособность, повышение капитализации, снижение трудозатрат и увеличение стоимости бренда.

На основе анализа ситуации в компании после внедрения КСУП автор делает вывод, что разработанная система управления положительно влияет на общее состояние компании.

В статье «Особенности современных методологий управления IT-проектами в телекоммуникационной отрасли» автором четко обозначены требования к управлению IT-проектами, учитывая их специфику. Так как отрасль IT схожа с отраслью сотовой связи и даже является одним из этапов создания новых продуктов, мы остановимся на этом подробнее.

Особенности IT-инфраструктуры телекоммуникационной отрасли	Специфика требований к методологиям управления проектами	Ключевые показатели проекта
Высокая цена ошибки сбоя системы	Повышенные требования к качеству продукции	Качество
Интеграция с большим количеством внешних IT-систем, затрагиваются разные бизнес-процессы	Управление активностями, связанными с интеграцией с внешними системами	Качество, сроки
Высокая нагрузка (большой объем трафика, количество абонентов, сложность реализуемого функционала) при ограниченном бюджете	Управление разработкой масштабными сложными системами	Качество, стоимость
Высокая скорость реализации и внедрения новой функциональности и устаревание существующей при ограниченном бюджете	Управление разработкой на основе декомпозиции функциональной архитектуры и на данной основе локализация и ограничение вносимых изменений	Сроки, стоимость
Непрерывный цикл производства, предоставления услуг, ограниченный бюджет для нововведений	Обеспечение планомерного итеративного развития	Сроки, стоимость

Таблица 1. Требования к методологиям управления IT-проектами в телекоммуникационной отрасли

Основным отличием проектного процесса IT проектов и проектов в компании сотовой связи заключается в невозможности тестировать функционал на разных стадиях. Поставщик готовит программу для нового продукта полностью, и только потом заказчик сможет провести полное тестирование. Это обусловлено сложностью внедрения функционала в биллинговую систему компании, на это тратится значительное количество ресурсов и несколько раз переустанавливать ПО в биллинг является неэффективным. Однако в последствии обнаружение ошибки в функционале вынуждает обращаться за доработками к поставщику: в данном случае эффективное управление проектом проявляется в оперативности передачи ошибки поставщику и контроль процесса исправления.

3. Факторы успеха внедрения системы управления проектами и причины неэффективного действия КСУП

В ходе анализа литературы мы выделили следующие основные факторы успеха внедрения КСУП в компаниях:

Рис. 4 Факторы успешного внедрения стандарта ISO 9001,

Где по оси абсцисс количество компаний, выбравших фактор ключевым.

Однако, если после внедрения КСУП нет увеличения эффективности деятельности в компании, но видятся сдвиги в отрицательную сторону, то с большой вероятностью на это повлияли следующие факторы:

Причина неэффективной работы корпоративной системы управления проектами	% ответивших компаний
Не проводилось полное обучение участников проектной деятельности	44%
Сопротивление изменениям сотрудников, вовлеченных в проектную деятельность	38%
Процессы управления проектами не соответствуют организационной структуре и корпоративной культуре компании	35%
Недостаточная степень детализации процесса управления проектами	32%
Руководство компании не соблюдает внедренную методологию	32%

Таблица 2. Факторы неэффективной работы КСУП

Соответственно, для компании недостаточно внедрения системы управления проектами, если после окончания проекта внедрения не соблюдаются установленные правила методологии, нарушаются регламентированные процессы.

Выводы.

Проанализировав актуальные источники по управлению проектами, мы выделяем основные причины внедрения КСУП и инструментарий КСУП, который используется в проектной деятельности компании (Таблица 3).

Обобщая инструментарий КСУП можно выделить три основных составляющих эффективной системы управления проектами:

• Наличие организационного подразделения, отвечающего непосредственно за КСУП (при условии подготовки прочих сотрудников)

• Информационное обеспечение управления проектами (Проектное ПО)

• Наличие внутренней документации, регламентирующей проектный процесс запуска проектов (в статусе внутреннего нормативного акта).

Название/отрасль деятельности компании	Страна	Причина внедрения КСУП	Внедренный инструментарий КСУП
Китайская строительная компания	Китай	Для оптимизации деятельности с поставщиками и подрядчиками, координация действий одновременно в нескольких местах: головной офис, стройплощадка, внешними консультантами	Единая платформа коммуникаций со всеми участниками проекта; платформа создаются отдельно для каждой строительной компании
Оператор проводной связи	Бразилия	Инвестирование в КСУП как «реклама» эффективности бизнеса в компании; сокращение времени запуска новых продуктов; достижение стратегических целей компании	Создание оценочного комитета, проектного офиса, обучение сотрудников
Оператор сотовой связи	Бразилия	Аналогично предыдущей компании	Сертификация будущих проектных менеджеров, проектный офис
Технический вендор телеком-отрасли	Бразилия	Управление проектами напрямую влияет на выручку, зависящую от заключенных контрактов и их выполнения	Основной упор на управление логистикой
ООО «ЛУКОЙЛ-ПНОС».	Россия	Необходимость одновременной реализации нескольких крупных комплексных программ по добыче и переработке нефти и защите окружающей среды	Создание регламентирующих документов: «Положение о порядке управления процессом решения проблем ООО «ЛУКОЙЛ-ПНОС» в форме проектов»; создание координационно-методологического совета; регламентация жизненного цикла проекта; классификация проектов; введение шаблонов проектной документации
ГУ «Дорожное агентство Пермского края»	Россия	По результатам диагностики внешнего консультанта	Внедрение ИСУП (MS Project), корпоративное обучение «Управление проектами»; внедрение внутреннего стандарта управления проектами
ЗАО «Пермспецнефтемаш»	Россия	Управление разными типами проектов: проектировка и технологический консалтинг	Регламент управления проектами; проектный комитет; ИСУП (Project server 2007)
ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ ТОМСК»	Россия	Выполнение стратегии компании до 2020 года	Внутренний стандарт СТО ГТТ; проектный офис; проектный комитет; ИСУП (MS Project) обучение сотрудников

Таблица 3. Итоги внедрения КСУП в российских и зарубежных компаниях