2.4 Рекомендации по применению мкц в компании «Волга-Днепр».

Во-первых, следует отметить, что при внедрении метода критической цепи достаточно тяжело оценить реальный экономический эффект применения метода, поскольку метод позволяет в большей степени ускорить реализацию проекта, а не сократить бюджет или увеличить прибыль. Для инвестиционных проектов эффект будет гораздо заметнее, нежели чем для проектов компании «Волга-Днепр». Однако сокращение времени выполнения проектов, а также количество возрастающее количество успешно реализованных проектов в год, будет хорошим показателем состоятельности метода. Большинство проектов реализуются исключительно для усовершенствования деятельности организации, а не для получения чистой экономической выгоды. Преимущество метода можно будет увидеть при применении к проектам по перевозкам крупногабаритных грузов, которые совершает компания. Данный тип проектов приносит компании основную долю выручки и непосредственно связан с клиентами, для которых крайне важно получить качественный результат вовремя и по заранее обговоренной стоимости, что и позволят сделать МКЦ.

Несмотря на сложность оценки эффекта для остальных проектов компании, на примере, разобранном в разделе 2.3, можно увидеть, насколько быстрее реализуются проекты, и оценить данное влияние на стратегические цели и задачи компании. Практически каждый проект компании направлен на реализацию стратегических целей (СЦ). Например, проект «Грузовые Хабы» нацелен на достижение следующих стратегических целей компании (все стратегические цели компании можно увидеть в Приложении 2):

1. СЦ АВС 2015: Развитие проекта грузовых хабов АВС: хабовые операции ГрК применяются в 2-3 аэропортах развитие партнёрских отношений с интеграторами и почтовыми операторами, формирование планов дальнейшего развития хабовых операций.

2. СЦ АВС 2015: Формирование стратегии развития российской грузовой авиации, включая развитие хабов, фидерных и мутимодальных перевозок.

Поскольку данные стртегические цели должны быть реализованы уже к 2015 году необходимо организовать выполнение проекта как можно быстрее, как уже говорилось ранее, без первоначального проекта разработки ТЭО нельзя будет приступить к непосредственной работе над хабами. Недостижение стратегических целей может привести к потере доли на рынке и прибыли, а также серьезном отдалении от миссии. На настоящий момент в компании имеется 12 заморженных проектов, которые могли бы обеспечить более успешное достижение стратегических целей компании, однако из-за проблем с управлением проектами они являются практически закрытыми и приносят убытки. На настоящий момент в компании нет четкого разграничения проектной и операционной деятельности, поскольку раньше все перевозки и изменения происходили в ходе оперативной деятельности. Руководители отделов и нынешние менеджеры проектов имеют свое укоренившееся представление об управлении компанией и возложенной на них работе. Им тяжело перейти на новый формат управления, более того, они не видят существенного преимущеста в новом управлении. С одной стороны управление проектами происходит непродуктивно из-за неправильного применения методов и негативному отношению со стороны исполнителей к управлению проектами как таковому, с другой стороны управление проектами неэффективно из-за самого подхода к управлению проектами, как мы выяснили с помощью анализа. Можно долго спорить о том, какая из этих причин первична и имеют ли вообще они свзязь, однако абсолютно точно можно сказать, что система управления проектами в компании на настоящий момент работатет неэффективно, несмотря на развитый отдел управления проектами, проетную методологию и используемые инструменты и методы управления. Главной проблемой при внедрении нового метода может стать непринятие или неправильное использование МКЦ, что не позволит увидеть его выгоды и приведет к быстрому отказу от идеи его применения. Метод критической цепи является не просто новой разработкой расписания, а новой идеей управления своей деятельностью. Прежде всего необходимо заручиться поддержкой высшего руководства. Необходимо разработать пилотный проект, который показал бы все положительные стороны данного подхода к управлению проектами, как, например, проект «Грузовые хабы», который с высокой степенью вероятности завершится в установленные сроки. После чего необходим постепенный перевод проектов на новый метод управления, с привлечением заинтересованных менеджеров и администраторов проектов. Все большее количество успешно реализованных проектов укрепит вашу позицию при повторном обращении к руководству.

Помимо поддердки руководства необходима поддерка нового метода членами команд проектов. Основным этапом применения метода критической цепи является отказ от четких сроков реализации задачи и ускоренный темп исполнения проектных операций. Далеко не все согласятся подписаться на выполение заданий, у которых нет четких сроков исполнения, но которые необходимо сделать как можно быстрее. Для того чтобы заинтересовать сотрудников в досрочном выполнении проекта необходимо связать это с вознаграждением за участие в проекте, а также приглашать на специальные совещания, на которых будет обсуждаться влияние результатов исполненных проектов на деятельность организации. Понимая полезность и значимость своей работы, члены команды будут охотнее принимать на себя ответственность за ход выполнения проекта. Более того, с переходом на МКЦ необходимо чтобы сотрудники знали о возможности задержки оценочной длительности и отсутствия наказания за задержку. Материалное вознаграждение должно быть связано не с тем выполнил ли сотрудник отдельную операцию досрочно или задержал, а с тем как реализуется весь проект, так как не всегда задержка проектной операции происходит по вине исполнителя. Проектная деятельность имеет высокую степень неопределенности, поэтому на любом из этапов выполнения проекта может возникнуть непредвиденная трудность, которая вызовет задержку сроков или перерасход бюджета. Однако данная неопределенность не должна возникать в каждой проектной операции. В этом и заключается суть метода, не ждать пока что-то случится, а готовится к этому и иметь запас времени именно там, где он нужен. Есть еще одна трудность с персоналом при переходе на управление по МКЦ, и это многозадачность. В компании практически все сотрудники задействованы на нескольких проектах одновременно. Какую операцию выполнять первой или же выполнять обе одновременно, этот вопрос несоменно станет затруднительным для любого исполнителя. Кроме того на всех сотрудниках лежит бремя исполнения своей операционной деятельности помимо проектной. Для решения данной проблемы необходимо ввести четкую систему приоритетов. В компании есть разделение проектов по приоритетности (Диаграмма 1), однако, что делать в той ситуации, когда исполнители задействованы на проектах одной категории важности, работы по какому проекту исполнять в первую очередь. На настоящий момент деятельность по проектам реализуется одновременно, несмотря на приоритетность различных проектов, не говоря уже о проектах с одинаковым приоритетом. Исполнение по методу критической цепи должно обеспечивать максимальное устранение многозадачности, для этого необходимо разработать системы приоритетности исполнения и внутри групп «А», «В» и «С».

Диаграмма 1. Приоритеность проектов

МКЦ не искючает возможности заниматься другой деятельностью помимо исполнения конкретного проекта, при оценке длительности операции необходимо учитывать загрузку исполнителя в конкретном проекте, так как полного остутствия многозадачности добиться на данном этапе нельзя. Однако, использование системы приоритетов может помочь сократить длительность реализации отдельных, особо важных проектов.

Следующим важным шагом для внедрения метода является соответсвующая система вознаграждения по результатам исполнения проекта. Основным критрием определения вознаграждения за реализацию проекта для менеджеров проектов (и проектной команды в целом) является исполнение KPI. Рассмотрим текущие КРI для менеджера проекта.

KPI менеджера проекта:

• наличие результатов и продуктов проекта в соответствии с установленными сроками;

• соблюдение установленного бюджета проекта;

• предоставление достоверной и актуальной отчетности о статусе проекта для УКП и ОУП;

• выполнение плана коммуникаций по проекту;

• участие в мероприятиях ОУП, проводимых для участников проектных команд;

• качество работы проектной команды;

• качество работы руководителя проекта;

• разработка проектных документов (стадия планирования).

Как мы можем увидеть, соблюдение данных KPI способствует соблюдению сроков и бюджета проекта в установленном порядке, однако никак не способствует досрочному исполнению проектных работ, что является важным элементом при реализации МКЦ. Таким образом, необходимо изменить KPI таким образом, чтобы менеджеры проектов были заинтересованы в стиле работы по МКЦ. Для этого необходимо добавить к существующим KPI такие, как:

- работа в стиле эстафеты (нацеленность на досрочное исполнение проектных работ);

- исполнение графика, разработанного с помощью МКЦ (управление проектом с помощью проетных буферов, отсутствие необходимости соблюдения жестких сроков);

- вознаграждение по результатам исполнения проекта или определенных значимых этапов, если проект длится более года (команда проекта получет вознаграждение только в том случае, если проект закончился вовремя или досрочно, досрочное выполнение отдельных этапов не влияет на сумму вознаграждения всей команды).

Последний предложенный пункт отражает значимость проектной команды, как единого целого. Все должны работать на достижение общего результата, а не отдельных положительных достижений. Данная мера позволяет регулировать поведение членов команды исходя из внутри организационного климата и ответственности за другого. Нарушение сроков исполнения отдельной задачи могут привести не только к потере вознаграждения для виновного в данной задержке члена команды, а к наказанию всех исполнителей посредством лишения вознаграждения за проектную деятельность.

Исходя из вышесказанного основные изменения в модели поведения менеджеров проектов должны выглядеть следующим образом (Таблица 11).

Таблица 11. Изменения в модели поведения менеджеров проектов

Требуемые условия	Текущая модель поведения	Требуемая модель поведения
Оценка длительности проектных операций на уровен 50% вероятности	Сроки оцениваются исходя из того насколько максмально точно они могут быть соблюдены	Менеджер проекта собирает максимально вероятные оценки, далее делит данные оценки пополам и добавляет буферы на влияние неопределенности
Работа в стиле эстафеты	Сроки начала и окончания каждой проектной операции строго определяются и отслеживаются	Конкретные даты устанавливаются только для начала последовательностей работ и окончания проектных буферов
Отслеживание случаев превышения оценочных длительностей работ	Если проектная операция реализуется с задержкой, то руководство выражает недовольство	Отсутствие критики со стороны руководста и помощь исполнителям, если те следуют правилу эстафеты
Знание статуса проекта	Для ослеживания прохождения графика использует метод освоенного объема или оценки руководителей проектов	Использование отчета о состоянии буфера
Запуск проекта	Чем раньше начнутся работы, тем лучше	Начинать работы как можго позже при наличии буфера на слияние путей
Изменения, вносимые в проект, должны быть осмыслены	Изменения в проект вносятся даже при незначительных отклонениях от плана	Изменения происходят только по показаниям отчетов по буферам проекта
Выполенение требований сокращения сроков реализации проекта	Бессознательное сокращение сроков	Для устойчивости графика к воздействиям общих причн вариабельности для сокращения сроков необходимо привлекать дополнительные ресурсы или менять рабочие процессы
Назначение исполнителей должно происходить в режиме реального времени на основании приоритетности задач и отчетов о состоянии буфера	Исполнители привлекаются, как только выделены средства на проект, и удерживаются до тех пор, пока в них не отпадает необходи- мость	Вовлекать исполнителей только по мере необходимости и освобождать их от участия в проекте сразу же после завершения соответствующих работ

Также модель поведения должны изменить поставщики, заказчики и менеджер ресурсов. Все они должны быть осведомлены о переходе компании на новоую модель управления проектами.

Данные рекомендации могут не помочь при внедрении метода, так как и люди и сама организация стремятся к сохранению свого существующего положения, то есть противятся переменам. Необходимо это учитывать и создавать такие условия, чтобы людям было выгодно и комфорно работать с новым методом. Для этого в первую очередь руководство компании должно поощрять применение метода, а далее необходимо показать как внедрение метода критической цепи повышает эффективность реализации проектов компании и какую важную роль играют исполненители в данном случае. Несмотря на все сложности при внедрении нового метода результат будет стоящим и для компании крайне важно это осознавать и не сдаваться при первых же возникших трудностях.

Выводы по главе 2.

В данной главе был проведен анализ проектной деятельность компании «Волга-Днепр», который показал, что компания имеет развитую проектную методологию, однако результаты управления проектами являются неудовлетворительными для руководства. Прибыль связанная с реализацией проектов в компании сокращается, многие проекты приходится переводить в стадию «заморозки». Это говорит о том, что в компании имеются проблемы с реализацией проектов. Для нахождения ключевой проблемы был проведен анализ с помощью метода логических деревьев. Связав между собой все нежелательные явления было получено, что основными причинами неудач при реализации проектов в компании «Волга-Днепр» является отсутствие инструмента управления неопредленностью, стандартизированных методов оценки длительности проектных операций и заинтересованности в досрочном исполнении проектов. На основании данных результатов, было сделано предположение, что использование метода критической цепи должно решить ключевые проблемы и устранить все нежелательные явления. С помощью дерева перехода было показано, как все нежелательные являения превратятся в желаемые результаты, что подтверждает предпосылку на уровне логики. Далее был разработан план управления расписание с помощью метода критической цепи для проекта «Грузовые хабы». Согласно плану при использовании МКЦ проект завершится на 84 дня раньше, чем при использовании метода критического пути. Для подтверждения того, что данные сроки реалистичны, было проведено имитационное моделирование (оценка длительности операций была проведена экспертным методом), которое показало, что сроки завершения обоих методов реалистичны и должны исполниться с высокой степень вероятности. Однако, метод критического пути не учитывает влияние многозадачности, студенческий синдром и закон Паркинсона, что ставит под угрозу срыв и без того завышенных сроков реализации. В соответствии с проведенным анализом были даны рекомендации по применению МКЦ в компании «Волга-Днепр», которые включали изменение поведения участников проекта и руководства, а также изменение KPI и привычного мышления.