5. Ориентация организации на потребителя

МИНОБРНАУКИ РОССИИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «ЛЭТИ» ИМ. В.И. УЛЬЯНОВА (ЛЕНИНА)

Кафедра Менеджмента и систем качества

ОТЧЕТ по теме: «Ориентация организации на потребителя»

Студентки гр. 5692 ______________ Иванова В.Ю.

______________ Кярхи Е.С.

______________ Белова М.В.

Преподаватель ______________ Семенов В.П.

Список литературы:

1. Всеобщий менеджмент качества. Методические указания к проведению практических занятий/ Сост.: В.В. Азарьева, С.А. Степанов, А.Ю. Щербаков. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ "ЛЭТИ", 2014. 32 с.

2. Всеобщий менеджмент качества / Под общ. ред. С. А. Степанова.

СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2012. 223 с.

Введение.

В современных условиях для достижения успеха организации обязаны интенсивно общаться с внешним миром, уделяя особое внимание сбору данных о своих потребителях и конкурентах в режиме реального времени.

Трудно оспорить утверждение, что главной целью деятельности любого предприятия в условиях рыночной экономики является прибыль. Источником прибыли являются потребители. В конкурентной среде выживают только те предприятия, которые выпускают продукцию, удовлетворяющую всем требованиям потребителей. А успешными становятся те, кто сможет превзойти ожидания потребителей, кто одними из первых сделает то, что удержит большинство постоянных потребителей, привлечет новых. Есть анекдот о том, как два путешественника бродили в джунглях и вдруг увидели, что к ним мчится лев. Один сразу же стал надевать кроссовки. «Если ты думаешь, что сможешь бежать быстрее голодного льва, — ухмыльнулся второй, — ты просто дурак». «Мне не надо бежать быстрее голодного льва, — возразил ему первый, — мне надо лишь обогнать тебя!». Так и в бизнесе – если предприятие уступает своим конкурентам, оно становится «добычей»

Если мы хотим успеха, лучше всего иметь постоянных клиентов, которые не только всё время покупают только у нас, но ещё приводят своих партнеров, друзей и знакомых. Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными. Помимо того, что они дают нам работу, их действия служат самой лучшей возможной рекламой, эффективность которой несоизмерима со всем тем, что мы сами можем делать в этой области.

Принципы процессного и системного подхода к менеджменту определяют не только внешних потребителей, использующих конечный продукт. Стандарты СМК рассматривают всю деятельность организации как взаимосвязанную сеть процессов, в которой каждый участник является потребителем труда предшественника и поставщиком результатов своего труда следующему работнику по производственной цепочке. Каждый поставщик должен обеспечивать максимальное удовлетворение требований своего потребителя.

Основные идеи ориентации на потребителя возникли из концепций К. Ишикавы и Нориаки Кано (преподаватель качества Токийского научного университета). Основные положения идеи лучше понимаются при сравнении с противоположным подходом — ориентацией на продукцию/услугу, которого придерживались в США в 50е гг. [12]. Сравнение основных положений представлено в табл. 5.1 и 5.2.

Таблица 5.1

Ментальность, ориентированная на продукцию	Ментальность, ориентированная на клиента
Наша компания (сама) определяет, что такое «хорошая работа»	Наши клиенты (сами) определяют, что такое «хорошая работа»
Мы проектируем товары или услуги, которые нам нравятся, а затем убеждаем клиента в их ценности	Мы учимся у наших клиентов тому, что они ценят, и проектируем товары и услуги так, чтобы удовлетворить и превысить их ожидания
Маркетинг строится в основном на продвижении товара. Основной вопрос: «Каким образом мы можем заполучить больше покупателей этой продукции или услуги?»	Маркетинг строится в основном на исследовании клиентов. Основной вопрос: «В чем нуждаются клиенты, но не получают? И что они получают такого, что им не нужно?»

Таблица 5.2

Некоторые отношения при ментальности, ориентированной на продукцию	Некоторые отношения при ментальности, ориентированной на клиента
Высокомерие: «Мы — специалисты. Мы знаем лучше, чем другие»	Скромность: «Мы должны постоянно учиться у наших клиентов»
Реакция «нечего тут изобретать»: «Если идея стоящая, мы ее уже обдумали. А если мы о ней не подумали, она ничего не стоит»	Альтруизм и гибкость: «Клиенты помогают нам выявлять идеи, которые хороши для них. Мы должны реагировать быстро, независимо от источника идеи»
Победа — поражение: сосредоточенность на себе и самодовольная изоляция	Победа — победа: забота, внимание, быстрое реагирование и скромность

В качестве рекомендаций по решению задачи ориентации организации на потребителя можно рассматривать следующие утверждения:

- Слова менеджеров о важности правильного отношения к потребителям не расходятся с их реальными действиями и поведением.

- Информация о потребителях и состоянии рынка содержит ключевые исходные данные для формулирования стратегии и политики организации.

- Выявлены основные знания и навыки персонала, требующиеся для выстраивания и поддержания на должном уровне взаимоотношений с потребителями. Налажено соответствующее обучение и повышение квалификации работников служб, непосредственно контактирующих с потребителями.

- Предприятие ранжирует своих поставщиков в соответствии с величинами добавленной стоимости, вносимой в продукцию, а также в соответствии с результирующим повышением ее потребительских свойств. Например, сокращением затрат потребителя на использование продукции или услуги в течение их срока службы.

- В организации внедрен комплексный подход, гарантирующий преобразование требований потребителей в технические требования, устанавливаемые на новые товары и услуги.

- В организации налажен точный, объективный и всесторонний учет и анализ всех претензий потребителей, поступающих в устной или письменной форме во все службы и функциональные подразделения. По имеющимся в организации данным, общее количество претензий потребителей устойчиво уменьшается за последние три года.

- Организация стремится постоянно снижать уровень текучести кадров и пропусков работы по различным причинам среди сотрудников подразделений, контактирующих с потребителями, и по этому показателю относится к числу лучших в своей отрасли.

- Руководство организации обеспечивает регулярное представление полного объема необходимой четкой и понятной информации потребителям и другим заинтересованным сторонам.

- Организация отслеживает проблемы, возникающие у поставщиков и затрагивающие потребителей. В таких случаях проводятся специальные работы с целью предупреждения их повторного возникновения.

- Число подобных проблем у поставщиков за последние три года неуклонно снижается.

Любая организации должна строить свою стратегию в отношении потребителей. Зная долговременные экономические последствия сохранения потребителей, организация должна решить, какой долей оборота она готова рискнуть, потеряв их. Экономические интересы организации диктуют необходимость сокращения расходов, связанных с привлечением или удержанием потребителей, за счет внедрения программ сохранения потребителей.

Эти программы должны давать ответы на следующие вопросы.

-Насколько совершенны применяемые компанией процессы привлечения потребителей?

-Какие в них есть слабые места и болевые точки?

-С какими проблемами сталкиваются работники компаний при удовлетворении запросов потребителей?

-Какими преимуществами обладают конкуренты?

-Каковы базовые потребности и пожелания клиентов, какие материальные и нематериальные выгоды они надеются получить прежде всего?

-Какова реальная эффективность внутренних процессов, применяемых организацией?

-Способна ли она предоставлять высококачественные услуги всему диапазону клиентов? При этом следует помнить, что сегодня качество сервиса не имеет решающего значения в конкурентной борьбе за потребителей, являясь лишь минимально необходимым условием для того, чтобы не выйти из игры.

Важное значение имеют также процессы изучения потребителей, которые применяются в организации. На практике очень часто эти процессы не отлажены должным образом и не позволяют организациям своевременно получать достоверную информацию, необходимую для принятия эффективных решений. При всей многочисленности указанных процессов наиболее важными из них представляются:

- управление выявлением причин претензий потребителей и реагированием на них;

Согласно статистике, довольный покупатель расскажет о товаре только двум своим знакомым, а недовольный пожалуется восьмерым. Хорошо, если первым, кому пожалуется покупатель, будет продавец товара. Потребители своим обращением с жалобой к поставщику тем самым показывают, что они продолжают доверять организации. Клиенты, которые жалуются, остаются клиентами, но только в том случае, если организация показывает свое небезразличие к претензиям покупателей.

Претензии не должны восприниматься только как проблемы, можно изменить отношения к жалобам и рассматривать их как самый простой и дешевый способ получения информации о том, что думают о нас и нашей продукции потребители.

- измерение уровня удовлетворенности и лояльности потребителей и управление им, причем управление имеет не меньшее, если не большее значение, чем измерение;

При этом необходимо учитывать последовательное развитие отношений «потребитель – поставщик», которое иллюстрируется рис. 5.1.

Рис. 5.1. Развитие отношений «потребитель — поставщик»

- взаимодействие с потребителями, осуществляемое через центры приема заявок, службы сервиса и технической поддержки.

Для определения удовлетворенности потребителей используются различные показатели. В значительной степени они являются индивидуальными для каждого предприятия.

Данные для формирования и оценки этих показателей получают, как правило, на основе обратной связи от потребителя. При этом используется вся информация, получаемая в процессе общения с потребителем, в том числе когда он обращается с рекламациями, претензиями или жалобами.

Для расширения объема такой информации проводятся специальные мероприятия, например, опросы, экскурсии на предприятие, создаются информационные и консультационные центры и т. д.

К показателям удовлетворенности потребителей, которые связаны с конкретными продукцией или услугами, можно отнести:

 отношение числа рекламаций к общему объему поставок за опреде-ленный период времени;

 отношение затрат на исправление рекламаций к прибыли по данно-му заказу за какой-то временной интервал;

 процент выполнения заказов в установленный срок.

Показателями удовлетворенности потребителя, связанными с общим подходом к деятельности предприятий, являются:

 количество жалоб на одного клиента или на общее число клиентов;

 отношение числа повторных заказов к количеству потребителей за единицу времени;

 отношение числа новых клиентов к общему числу клиентов на еди-ницу времени;

 доступность персонала для клиентов;

 время обработки запроса (рекламации или жалобы);

 оценка или индекс удовлетворенности потребителя, полученные по результатам опроса потребителей.

Естественно, последний показатель является ключевым, так как имен-но он отражает совокупное отношение потребителей к продукции/услуге предприятия.

В основу одного из подходов по определению мероприятий по улучшению удовлетворенности потребителя положены разработки Н. Кано (которые иногда называют «знания Кано»). На основании своих исследований он сделал вывод, что «приятные сюрпризы» для потребителя действуют как факторы мотивации. От их отсутствия никто особенно не страдает, однако их наличие воспринимается как дополнительный фактор, повышающий престиж производителя. Такой подход, получивший название «Модель Кано», представлен на рис. 5.2.

Рис.5.2. Модель Кано

Первую группу — «высказанных требований», составляют те, которые выявлены (или легко могут быть выявлены) в результате простейших маркетинговых исследований. Это — «обнаруженные», известные на данный момент времени потребности.

В случае безусловного выполнения таких тре­бований потребитель выражает свою удовлетворенность, и, наоборот, в случае их невыполнения потребитель оказывается не­удовлетворенным. Степень удовлетворенности потребителя в дан­ном случае принимается прямо пропорциональной степени выполнения его ожиданий. Поэтому в данной модели высказанные требования изображаются прямой линией, проходящей через начало координат.

Вторая группа - «подразумеваемые потребности» (требования). Это невысказанные требования, так как при анкетировании потребитель прямо не указывает на их существование, потому что их безусловное выполнение считается само собой разумеющимся.

Кривая, изображающая на рис. 5.2 этот вид требований (ожиданий), говорит о том, что их невыполнение приводит к резкой неудовлетворенности потребителей, а выполнение в полной мере - ими не замечается.

Требования выполнения законов, правил и других нормативных положений, регламентирующих потребительские свойства рассматриваемой продукции или услуги, относятся также к группе «подразумеваемых потребностей».

Третью группу составляют «неосознанные требования». Данные требования также относятся к невысказанным, но уже по другой причине. Неосознанными требованиями являются такие свойства продукции, которые не известны потребителю. Невыполнение данного вида требований не приводит к какой-либо отрицательной реакции со стороны потребителя. С другой стороны, если неосознанные ожидания окажутся предвосхищенными и реализованными в продукции, то это приведет к положительной оценке со стороны потребителя, а значит, и к ажиотажному спросу на рассматриваемую продукцию.

Решение перечисленного комплекса вопросов играют важную роль в правильном выборе мероприятий, которые позволят организации быть ориентированной на потребителя.

5.5.1. Удовлетворенность сотрудников — важный аспект деятель-ности предприятия

Опыт работы ведущих предприятий показывает, что ориентирован-ность предприятия на собственный персонал отражается в удовлетворен-ности сотрудников. Удовлетворенность сотрудников — очень чувстви-тельная и многоплановая тема, но не каждое предприятие готово обращать на нее внимание. Существует стремление оценить человеческие возможно-сти в конкретных показателях, сделать их измеримыми, подобно техниче-ским параметрам продукции. Ведущие компании считают выяснение мне-ний своих работников и реагирование на них не менее важной задачей, чем удовлетворение запросов остальных заинтересованных в успешной работе лиц. Сотрудники являются одним из важнейших ресурсов предприятия. Правильная работа с персоналом предприятия ведет к повышению само-стоятельности сотрудников. Сотрудники надеются на самореализацию, ищут смысл в работе, стремятся развивать собственные способности, инте-ресы и ценности.

Особенности сегодняшнего индустриального общества таковы:

 стремительный переход от «товаропроизводящего» к информаци-онному обществу;

 быстрое изменение ситуации на рынке;

 внедрение в практику управления предприятиями новых организа-ционных структур, работающих на принципах распределенного менедж-мента;

 инновационный характер развития производственных процессов за счет внедрения новых технологических разработок;

 творческий подход к деятельности в сфере услуг и производства.

Они еще раз указывают на необходимость нового взгляда на персонал как на важнейший ресурс предприятия. Для достижения успеха предприя-тиям сегодня необходимы сотрудники, думающие творчески, не ограничи-вающиеся собственным участком работы, способные планировать и дей-ствовать инициативно, активно принимающие на себя ответственность и защищающие интересы предприятия.

5.5.2. Показатели удовлетворенности сотрудников

Человек оценивает свое положение на предприятии с учетом многих факторов, например таких, насколько хорошо оплачивают его труд, как им управляют, насколько он информирован, располагает ли он возможно-стями для своего развития и совершенствования, насколько защищенным он себя чувствует, и т. д. Каждый из этих факторов необходимо оценивать, оценка может варьироваться в широких пределах. Степень влияния каж-дого фактора на общий уровень мотивации и заинтересованности персо-нала также может сильно различаться.

Общую совокупность показателей удовлетворенности сотрудников можно разделить на две части. Первая часть показателей основывается на информации и статистических данных, имеющихся в различных подразде-лениях организации: отделе кадров, службе социального страхования и т. д. К таким показателям можно отнести:

 текучесть кадров, при этом могут выделяться внешняя и внутренняя (переходы между подразделениями) составляющие;

 статистические данные по больничным листам;

 уровень травматизма на предприятии;

 количество рационализаторских предложений, и т. д.

Вторая часть показателей удовлетворенности сотрудников отражает в какой-то мере субъективное отношение работника к своему работодателю. Естественно, эти показатели могут быть определены только с привлечени-ем к оцениванию самих сотрудников. Для этих целей проводят опросы персонала с помощью специальных анкет. Анкеты с вопросами составля-ются, как правило, менеджерами по персоналу или независимыми кон-сультантами предприятия. Опрос производится анонимно, для оценки ис-пользуется специальная схема обработки ответов с системой баллов, раз-работанных для конкретного опроса. Определение удовлетворенности со-трудников является внутренней задачей каждого предприятия, которое само должно формировать перечень показателей и проводить их оценку. Однако существует некоторый перечень показателей удовлетворенности сотрудников, который может использоваться в рамках предприятий. Ве-дущая компания, занимающаяся опросами общественного мнения, International Survey Reszearch (ISR), провела исследование уровня удовле-творенности работников во многих европейских компаниях. Стандартные вопросы анкеты относились к различным составляющим удовлетворенно-сти работников. При этом рассматривались следующие показатели [3]: трудовые отношения, удовлетворение от работы, самоидентификация с компанией, эффективность работы, безопасность и условия труда, непо-средственное руководство, защищенность рабочих мест, обучение и ин-формированность, организация тру да, руководство компанией, произво-дительность и возможность роста, коммуникации внутри компании, до-полнительные блага, оплата труда.

Результаты проведенного исследования представлены на рис.5.3.

Рис. 5.3. Показатели удовлетворенности работников

в европейских компаниях

Аналогичный перечень показателей может использовать каждое пред-приятие при оценке уровня удовлетворенности своих сотрудников. Анализ результатов позволяет администрации и высшему руководству проследить динамику изменения настроений своих сотрудников, сопоставить ключе-вые результаты своей деятельности с изменением уровня удовлетворенно-сти работников, выделить приоритетные на правления в развитии и улуч-шении взаимоотношений с работниками.