Составление сетевого плана

В основе модели проекта, используемой для составления его се­тевого плана, лежит СРМ — метод критического пути. Разработан­ная на основе данного метода компьютерная технология управле­ния проектами получила название технологии оценки и пересмотра (корректировки) проектов (Project Evaluation and Review Technique, PERT).

Модель проекта, используемая в данной технологии, требу­ет следующих исходных данных.

Данные о предусмотренных проектом работах:

• продолжительность:

• связи с другими работами (как правило, представленные списком работ, которые должны быть непременно завершены для того, чтобы могла начаться данная работа);

• потребность в не складируемых ресурсах для выполнения ра­боты (техника, оборудование, помещения и другие ресурсы, не рас­ходуемые в процессе выполнения работы);

• потребность в персонале (в теории управления проектами и в информационных моделях проекта, под­держиваемых многими инструментальными средствами, персонал рассматрива­ется в числе не складируемых ресурсов, так как влияние его нехватки на процесс планирования точно такое же, как и влияние недостатка оборудования или по­мещений [10|. Как следствие, математическая форма их отражения в модели проекта одна и та же.)

• потребность в складируемых ресурсах (расходуемых мате­риалах);

• потребность в денежных средствах сверх затрачиваемых на ресурсы.

Данные о ресурсах:

• наличное количество (для не складируемых ресурсов и кад­ров);

• распорядок рабочего времени использования (для не склади­руемых ресурсов и персонала);

• затраты — за единицу рабочего времени (для не складируе­мых ресурсов и персонала), за израсходованную единицу ресурса (для материалов);

• затраты, связанные с назначением ресурса на работу (на­пример, командировочные расходы — для персонала, затраты на транспортировку оборудования к месту работы — для не складируе­мых ресурсов);

• порядок списания затрат (до начата работы, после ее за­вершения, в процессе работы пропорционально выполненному объ­ему).

Формально эта модель определяет минимальный срок, за кото­рый может быть выполнен проект, как оптимальный путь на орг­рафе, описывающем технологически обусловленные связи между работами, при выполнении ресурсных ограничений, требующих, чтобы ни в один момент времени суммарное количество каждого не складируемого ресурса или специалистов каждой профессии, ис­пользуемое на одновременно выполняющихся работах, не превы­шало наличного.

На деле, однако, здесь есть два обстоятельства, вследствие которых в практике управления проектами не возникает мотивов к использованию оптимального плана.

Во-первых, эффективной вычислительной процедуры отыска­ния оптимального пути, обладающего указанными свойствами, не существует. Вычислительные мощности современных персональных компьютеров позволяют в практически приемлемые сроки находить оптимум для проектов, содержащих тысячи работ и использующих до сотни наименований не складируемых ресурсов и профессий. Для этого могут быть использованы инструментальные средства, реализующие известные эвристические алгоритмы поиска опти­мального пути или переформулирующие задачу об оптимальном пути в задачу целочисленного программирования. Но в более слож­ных случаях (именно эти более сложные случаи оправдывают при­менение компьютерных технологий — дорогостоящих, требующих немалых организационных усилий и специального обучения кад­ров) отыскание оптимального плана может занимать дни и даже более продолжительные периоды времени.

Во-вторых, план, оптимальный по срокам, почти всегда заодно максимизирует чистую текущую стоимость проекта. Именно поэто­му формализм динамического программирования оказался столь привлекательным для менеджеров проектов. Но это соотношение справедливо лишь в отсутствие рисков и дополнительных (внемодельных) обстоятельств, которые не могут быть удовлетворительным образом описаны средствами СРМ. К числу таких обстоя­тельств может относиться:

• предполагаемый график поступления денежных ресурсов, которые можно использовать для финансирования проектных ра­бот;

• зависимость затрат на использование какого-либо оборудо­вания от погодных условий;

• наличие крайних сроков завершения для отдельных групп работ, обусловленных сроками действия преференций, исключи­тельных природных обстоятельств или временных конкурентных преимуществ;

• неравномерное распределение рисков выполнения некото­рых работ во времени;

• существование альтернативных возможностей достижения отдельных целей проекта и др.

Все эти причины обусловливают сложившийся характер инфор­мационных технологий управления проектами в целом и проект­ными рисками в частности. Фактически задача определения сроков выполнения работ и назначения ресурсов (включая кадры) на эти работы решается экспертом — менеджером, а не детерминирован­ным компьютерным алгоритмом. Инструментальные средства под­держки этих технологий отдают безусловный приоритет действиям пользователя над результатами каких-либо вычислительных процедур, за исключением тех случаев, когда эти действия вступают в прямое противоречие с информационной моделью проекта (напри­мер, если в получившемся плане строительство стен начинается раньше завершения сооружения фундамента здания). Польза, при­носимая компьютерными программами, заключается в следующем:

• с помощью СРМ-модели все работы, распределение кото­рых во времени не регламентировано менеджером, автоматически планируются на самый ранний момент времени, в который воз­можно их начало, с возможностью генерации уведомлений участ­вующего персонала;

• немедленно после выполнения каждого действия менеджер получает информацию о критическом пути — множестве работ, не имеющих запаса времени, так что малейшая задержка любой из них непременно задержит весь проект, если только не будет найден способ ускорить другие критические работы (т.е. работы, состав­ляющие критический путь);

• в распоряжении менеджера постоянно имеется информация об имеющемся запасе времени по любой работе и о наличии невос­требованных ресурсов в каждый момент планового периода, а также о предстоящих денежных расходах в любой промежуток времени планового периода;

• инструментальное средство по заданию менеджера может генерировать вариант сетевого плана, согласованного по ресурсам и персоналу (но, возможно, не оптимального по продолжительности), пользуясь набором эвристик, определенных менеджером. Один из таких планов может оказаться соответствующим тем требованиям, которые предъявляет к нему менеджер, владеющий информацией о внемодельных обстоятельствах: или же такой план может быть до­веден до требуемого состояния путем незначительных корректиро­вок, не нарушающих согласованности по ресурсам и персоналу.

Оперируя этими данными, менеджер оказывается в состоянии в короткий срок сформировать сетевой план выполнения проекта, учитывающий внемодельные обстоятельства, а в их числе — и те проектные риски, которые согласно табл., требуют упреждающе­го управления на основе СРМ-модсли. Более того, он получает возможность документально обосновать свою позицию в пользу данного плана перед заказчиками, руководством фирмы, выпол­няющей проект, инвесторами, кредиторами и другими заинтересо­ванными сторонами.

Инструментальные средства, использующие СРМ-модель, раз­личаются по своим возможностям исследования рисков при состав­лении сетевого плана. Так. Microsoft Office Project реализует сравнительно простую и интуитивно понятную методологию анализа рисков, проявляющихся в неопределенности сроков выполнения работ, известную как анализ рисков методом PERT [6]. Для ее реа­лизации по каждой из предусмотренных проектом работ должны быть введены три оценки их продолжительности: оптимистическая, ожидаемая и пессимистическая. На их основе вычисляется наибо­лее вероятная оценка, а сопоставление сроков выполнения отдель­ных работ и проекта в целом по каждому из трех сценариев дает не формализованное, но достаточное для практических целей пред­ставление о масштабах временного риска.

Значительно шире возможности для анализа рисков, предостав­ляемые популярным инструментальным средством OpenPlan, но для их использования требуется не только высокий профессионализм риск-менеджера, но и большие затраты его груда, а значит, расхо­дуется больше времени на принятие решения. Это оправдывается, как правило, лишь в тех случаях, когда цена риска особенно вели­ка.

В OpenPlan имеется возможность ввода информации о предпо­лагаемом распределении вероятностей продолжительности любой работы. На ее основе модель проекта подвергается анализу методом случайных испытаний [1|, в результате чего в распоряжении риск-менеджера оказываются вариационные ряды распределения про­должительности проекта и сроков выполнения отдельных работ, соответствующие введенным исходным данным. Внося изменения в план, риск-менеджер получает наглядную картину влияния пред­принятых им действий, как на математическое ожидание временных характеристик проекта, так и на их вариацию, что дает ему воз­можность оценить соответствие составленного плана предъявляе­мым к нему требованиям в отношении рисков.

Технологии PERT, EPM и ERP в управлении рисками на этапе мониторинга выполнения проекта

Основное преимущество технологии PERT состоит в том, что модель проекта, составленная на фазе его разработки и ставшая основой первоначального варианта сетевого плана, используется с необходимыми уточнениями в процессе выполнения проектных работ для информационной поддержки оперативного принятия ре­шений по управлению проектом в реально сложившейся ситуации. Она включает определение критического пути в любой момент вре­мени, когда сведения о нем требуются менеджеру, на основе ин­формации о фактическом ходе выполнения работ и о фактическом наличии ресурсов.

Как следствие, данная технология необходимо имеет предпо­сылкой комплекс организационных мероприятий, обеспечивающих регистрацию и ввод информации о текущем состоянии работ, вы­полняемых на проекте, и о фактическом использовании ресурсов [9].

Эти мероприятия могут быть организованы одним из двух сле­дующих способов:

•сплошным мониторингом, когда ответственные за выполне­ние работ в установленные моменты времени сообщают менеджеру проекта или вводят в корпоративную базу данных сведения об ос­военных объемах контролируемых ими работ;

• выборочным мониторингом, при котором оперативные све­дения предоставляются лишь о работах, вошедших в список, со­ставленный менеджером проекта. Информация об остальных рабо­тах поступает в моменты их начала и завершения либо по специ­альному запросу менеджера проекта. Список работ, требующих оперативного мониторинга, как правило, включает критические работы и работы, выполняющиеся с нарушением установленных сроков. Этот способ организации мониторинга экономит средства и рабочее время сотрудников фирмы, выполняющей проект, но в ор­ганизационном отношении сложнее, требует отлаженных исполни­тельских процедур, распорядительности менеджера проекта и высо­кого уровня внутрифирменной дисциплины.

В управлении рисками практика применения СРМ-модели про­екта, дополненной сведениями о фактическом ходе ее реализации, состоит в разработке с ее помощью комплекса мероприятий, пре­одолевающих уже возникшую кризисную ситуацию, обусловленную наступлением рискового события |8]. Под кризисной понимается ситуация, при которой в рамках запланированных мероприятий и затрат не удается обеспечить выполнение проекта в плановые сроки либо соблюсти условия уже заключенных договоров, регламенти­рующих сроки поступления финансирования или использования ресурсов (включая человеческие) на предусмотренных проектом работах.

Технология управления проектами предприятия (enterprise project management, ЕРМ) разработана и продвигается фирмой Microsoft в качестве расширения традиционной технологии PERT и адаптации ее к широкому кругу внутрифирменных управленческих задач. По существу, она предлагает «проектный» стиль менеджмента как аль­тернативу «бизнес-процессному» стилю. Этот стиль добавляет кон­курентные преимущества фирмам, ориентированным на инноваци­онную хозяйственную политику, когда жизненный цикл продуктов или услуг ограничен двумя-тремя годами. Это характерно для биз­неса в сфере информационных технологий, в некоторых отраслях сферы услуг, массовой культуре, рекламном и издательском деле.

Большая часть затрат рабочего времени сотрудников таких фирм приходится на предынвестиционные и инвестиционную фазы цикла проекта, что делает практически неприемлемым аутсорсинг управления проектами и резко повышает значимость управления проектами вообще, проектными рисками — в частности. Управле­ние проектами становится доминирующей частью повседневной офисной деятельности, что не могло не найти отражения в инфор­мационных технологиях ее поддержки. Рассмотрение всех особенностей этих технологий в нашу задачу не входит — мы коснемся только реализации управления рисками в рамках ЕРМ -парадигмы. Другие аспекты ее применения рассматриваются в [6, 11].

Технология ЕРМ требует взаимодействия трех относительно обособленных инструментальных средств, одно из которых поддер­живает СРМ-модель проекта и в полном объеме реализует техноло­гию PERT, второе выполняет функцию корпоративного сервера проектов и взаимодействует с первым через технические средства вычислительных сетей (как правило, на основе протоколов TCP/IP и HTTP/HTTPS), третье обеспечивает интерфейс доступа к функ­циональности сервера проектов, выходящей за рамки жестко задан­ного протокола взаимодействия PERT-клиента и сервера проектов. В простейшем случае в качестве такого интерфейсного средства может выступать любой веб-клиент. Линейка программных продук­тов фирмы Microsoft Corp., реализующих эту технологию, включает Microsoft Office Project Professional (PERT-клиент), Microsoft Office Project Server (сервер проектов) и Microsoft Office Project Web Access (специализированный веб-клиент на базе Microsoft Internet Explorer).

Процедура оперативного управления рисками в ЕРМ объединя­ет упреждающее и апостериорное управление ими. В ее основе ле­жит неформальный подход к проектному риск-менеджменту, со­стоящий в экспертной идентификации рисков и мер по их преодо­лению с последующей систематизацией, оценкой и коллективной разработкой программных мероприятий по компенсации рисков. Она реализуется средствами PERT-клиента при посредстве коман­ды меню Совместная работа - Риски. Эта команда вызывает интер­фейс для регистрации нового риска или изменения информации о рисках, ранее зарегистрированных одним из клиентов корпоратив­ного сервера проектов.

Для создания записи о новом риске необходимо дать команду Создать — Новый элемент, для изменения ранее введенного — на­вести на него курсор мыши, щелкнуть на появившемся символе и выбрать в появившемся меню команду Изменить элемент.

Далее в поле Название вводится краткое наименование риска (например, Риск потери инвестора). Подробное описание помещается в поле Описание. Если описание слишком пространно, оно публикуется на корпоративном веб-сервере в качестве меморандума (с установлением, если необходимо, прав доступа к этому документу), а в поле Описание указывается соответствующий этому сетевой адрес (URL).

Там же указывают условия, при которых потенциальный риск ак­туализируется, например: Поступление сведений о том, что подан иск о признании инвестора банкротом. В поле Фактор выбирается одно из трех значений, указывающих статус фактора, заданного в поле Описание фактора. В нашем примере значение поля Фактор может иметь следующие интерпретации:

• сведений об иске не поступало, нет оснований задейство­вать план по компенсации риска;

• поступили сведения об иске: задействовать план по компен­сации риска, указанный в поле План снижения риска.

• поступили сведения об иске, а основной план его компен­сации не может быть реализован — использовать план, указанный в поле План на непредвиденный случаи.

В поле Владелец, как правило, из списка сотрудников корпора­ции выбираются фамилия, имя и отчество пользователя, создавшего запись о риске, реже — лица, по чьему поручению создана эта за­пись; в поле Кому назначено выбирается сотрудник, которому вме­няется в обязанность управление данным риском (при иерархической управленческой структуре этот сотрудник должен быть подчиненным лица указанного в поле Владелец, либо записи в нолях Владелец и Кому назначено должны совпадать. При сетевой и матричной управленческих структурах это требование не обязательно, но подразумевается отсутствие обос­нованного отказа назначаемого взять на себя ответственность за управление данным риском).

.Поле Состояние предназначено для отражения текущего состоя­ния риска: если он не возник, указывается, каковы в данный мо­мент основания его ожидать, если уже возник — дается краткая ха­рактеристика последствий (часто в виде гиперссылки на соответст­вующий корпоративный меморандум) и указываются уже прове­денные компенсационные мероприятия.

Текущая опенка вероятности риска указывается в поле Вероят­ность. Если риск актуален, т.е. рисковая ситуация уже наступила, в этом поле указывается значение 100%.

Поле Категория предназначено для группировки рисков. Его использование не предопределено разработчиками программы: предполагается, что в корпорации имеется регламент управления рисками, согласно которому каждый риск относится к той или дру­гой категории. В противном случае этим полем можно вовсе не пользоваться. Категория риска не должна отражать степень его опасности: для этого предусмотрено поле Влияние. В нем указыва­ется рейтинг опасности риска: 1 — наименее опасный, но требую­щий внимания; 10— чрезвычайный, имеющий катастрофические последствия. В поле Срок указывается дата, к которой должна быть полностью устранена угроза риска (если риск потенциальный) или к которой должны быть устранены последствия рисковой ситуации (если рисковое событие уже наступило). Различить потенциальный и актуальный риски можно по значению в поле Вероятность: для актуального она равна 100%, для потенциального — всегда меньше. В поле Затраты указывается денежная сумма в валюте управлен­ческого учета организации, означающая текущую оценку дисконти­рованных потерь при возникновении рисковой ситуации в предпо­ложении реализации наилучшей известной на данный момент стра­тегии ее преодоления.

Поля План снижения риска и План на непредвиденный случай, как правило, заполняются лицом, указанным в поле Кому поручено, и могут аннотироваться другими лицами. В обоих полях часто бы­вает целесообразным указать сетевой адрес документа Word, дос­тупного для редактирования в режиме рецензента всем сотрудни­кам, имеющим отношение к управлению данным риском. В первом из этих двух полей указывается план, ожидаемая эффективность которого наивысшая. Во втором — резервный план, который следу­ет задействовать в случае, если первый план окажется по каким-либо причинам неосуществимым. На практике часто заполняется лишь первое из этих двух полей.

Завершив создание или редактирование записи о риске, пользо­ватель нажимает псевдокнопку ОК. после чего сформированная запись передается на сервер проектов и помещается в базу данных рисков проекта.

С того момента, как риск зарегистрирован на сервере проекта, он становится доступным:

• всем участникам группы управления проектами, имеющим соответствующие правомочия, для оценки его вероятности вредо­носности и подготовки предложений по его компенсации;

• операторам PERT-клиентов — менеджерам отдельных про­ектов и руководителям отдельных работ — для указания, какие ра­боты подвержены влиянию данного риска. Для этого, подав коман­ду меню Совместная работа — Риски и выбрав требуемый риск, сле­дует воспользоваться командой Элементы связей. Вслед за этим Microsoft Office Project предоставит диалоговые возможности для указания, к каким работам (или к какому проекту) относится дан­ный риск.

При работе с графиком Ганта в таблице работ будет отобра­жаться индикатор, указывающий на наличие риска, ассоциирован­ного с данной работой, чтобы менеджер проекта при необходимости мог отразить действия, предполагаемые планом компенсации риска, в соответствующей этому версии модели проекта. Это даст возможность заранее составить вариант сетевого плана на случай возникновения рисковой ситуации с конкретным указанием сроков выполнения антикризисных работ. Сетевой план может быть опуб­ликован на корпоративном сервере проектов для ознакомления всех заинтересованных в нем сотрудников, которые при необходимости свяжутся с составившим его менеджером и дадут свои предложения по его совершенствованию.

Многие фирмы, реализующие внутрикорпоративные проекты и осуществляющие проектный риск-менеджмент, пользуются техно­логией управления ресурсами предприятия (enterprise resource planning, ERP). Эта технология поддерживается рядом корпоративных ин­формационных систем — SAP, Axapta, Navision, 1C и др. Основой этой технологии является бизнес-процессный подход, предпола­гающий непрерывное осуществление длительных, но, возможно, имеющих определенный жизненный цикл рутинных бизнес-процессов, протекание которых может быть нарушено неблагопри­ятными воздействиями внешних и внутрикорпоративных рисков. Такой подход переносит центр тяжести риск-менеджмента с инвестиционных проектов на бизнес-процессы; но проектному риск-менеджеру следует считаться с возможностью то­го, что внутрикорпоративный регламент потребует от него искусст­ва решать свои специфические задачи в рамках информационной среды, стандартной для данной корпорации.

ERP-системы [13|, как правило, имеют весьма развитые средст­ва анализа управленческих рисков, которые при известном навыке могут быть использованы и для нужд управления проектными рис­ками. В частности, возможности большинства ERP-систем по иден­тификации и мониторингу рисков вполне сопоставимы, а зачастую и превосходят возможности технологии ЕРМ. ERP-системы явля­ются мощным инструментом планирования и компенсации управ­ленческих, кадровых рисков и рисков сверхсметных издержек (в части издержек, обусловленных ресурсами).

Но согласованное управление рисками несвоевременного за­вершения множества проектов, каждый из которых требует выпол­нения тысяч работ, с помощью инструментальных средств техноло­гии ERP затруднено. То же касается риска низкого качества про­ектных работ. В таких случаях проектный риск-менеджер будет принужден обратиться к одной из следующих альтернатив:

• пользоваться весьма ограниченными средствами поддержки задач проектного риск-менеджмента, которые могут быть реализо­ваны средствами ERP-систем;

• пользоваться инструментальным средством, реализующим технологию PERT, вручную добиваясь согласования ресурсов между моделью проекта и базой ресурсов инструментального средства, поддерживающего ERP;

• разработать или приобрести надстройку к ERP-платформе, реализующую PERT на основе общей с ERP базы данных о корпо­ративных ресурсах. В частности, разработчики отечественной плат­формы 1C предлагают надстройку 1С-РАРУС, представляющую собой полнофункциональную, хотя и не отличающуюся разнообра­зием вспомогательных функций, реализацию PERT-технологии.

Риски информационных технологий

Технология управления проектными рисками не может быть полной, а значит, и приносить ожидаемый эффект, без учета рис­ков, привносимых ею самой. Факторами риска информационных технологий являются:

• низкая надежность компьютерных носителей данных в сравнении с традиционными бумажными носителями, обусловленная их технической сложностью:

• зависимость от энергоснабжения;

• низкая отказоустойчивость компьютерных систем, обуслов­ленная их многокомпонентностъю и многообразием вероятных причин отказа;

• сложность и дороговизна логистики компьютерных систем, обусловленная разнообразием расходуемых и комплектующих мате­риалов, запчастей, требованиями высокой квалификации для опре­деления их взаимной заменимости:

• высокие требования к квалификации кадров (как специали­стов в области информационных технологий, так и пользователей), обратной стороной которых является высокая вероятность ошибоч­ных действий, приводящих к утере или повреждению данных.

Любой из этих факторов может моментально разрушить всю систему управления рисками, сосредоточившую значительные за­траты рабочего времени и финансовых ресурсов, либо воспрепятст­вовать ее работе именно в тот момент, когда актуализовался какой-либо проектный риск и требуется развернутая программа действий по его компенсации.

Полностью исключить такую возможность нельзя в принципе. В наибольшей степени это касается кадровых рисков: даже при эта­лонно отлаженной системе защиты информации и проработанной кадровой политике человеческий фактор остается главным узким местом в любой человеко-машинной системе. Если информация, хранимая на бумажном носителе, требует для своего уничтожения затрат времени и усилий, сопоставимых с затратами на ее считыва­ние и восприятие, то данные в памяти компьютера могут быть уничтожены с той же легкостью и скоростью, с какой они вводятся и обрабатываются. Речь может идти лишь о сведении вероятности отказа информационной системы управления проектными рисками к разумному минимуму.

Общие принципы, которые нужно соблюдать для обеспечения ра­ботоспособности информационной системы риск-менеджмента, следующие:

• ограничение прав доступа пользователей системы к ее ин­формационным ресурсам и аппаратным средствам строго обосно­ванным минимумом;

• протоколирование всех действий пользователей системы, связанных с одномоментным изменением значительных объемов данных;

• строгая ответственность за сохранение в тайне параметров учетных записей пользователей, в особенности паролей, и за их со­ответствие принятому на фирме регламенту компьютерной безопас­ности;

• видеоконтроль доступа к наиболее ответственным компо­нентам аппаратного обеспечения информационной системы;

• проведение учебных мероприятий по действиям персонала в нештатных ситуациях (например, при выявлении признаков не­санкционированного доступа в корпоративную вычислительную сеть);

• использование распределенной архитектуры баз данных, со­держащих информацию о выполняемых проектах, проектных рис­ках и мерах по их преодолению, и обеспечение избыточности при хранении этой информации;

• функциональное дублирование аппаратных компонентов информационной системы;

• страхование информационных ресурсов, создаваемых в про­цессе функционирования информационной системы;

• регулярное резервное копирование данных с заранее проду­манной и апробированной процедурой их гарантированного вос­становления в течение регламентированного промежутка времени в случае необходимости;

• шифрование данных во избежание их попадания в руки конкурентов или злоумышленников;

• постоянное поддержание неприкосновенного запаса расхо­дуемых материалов и комплектующих всех используемых в инфор­мационной системе наименований на случай возникновения экс­тренной потребности в них; своевременное обновление запаса по истечении регламентного срока их хранения, в течение которого они могут прийти в негодность;

• применение специализированных инструментальных средств анализа рисков информационных систем, в числе которых RiskWatch, CRAMM, COBRA и др.

Для большинства компаний, исключая особо крупные, наиболее выгодным решением оказывается аутсорсинг вспомогательных биз­нес-процессов, связанных с обеспечением информационной безо­пасности и сведением рисков к минимуму.

Рассмотрим примеры, демонстрирующие значимость информа­ционных рисков при компьютерных технологиях проектного риск-менеджмента и возможные действия при возникновении рисковых ситуаций.

Вопросы для самостоятельного изучения (СРС)

1. Оценка стоимости и эффективности текущего управления рисками

2. Выработка политики риск-менеджмента проекта.

3. Мониторинг рисков и его роль в изменяющейся внутренней и внешней среде

Контрольные вопросы

1. Опишите, как, с какой целью проводиться анализ результатов текущего управления рисками проекта с помощью повторной карты рисков.

2. Опишите, как, с какой целью проводиться оценка стоимости и эффективности текущего управления рисками.

3. Опишите, как, с какой целью происходит выработка политики риск-менеджмента проекта.

4. Определите роль мониторинга рисков в изменяющейся внешней и внутренней среде.

5. Опишите информационные технологии, используемые в проектном риск - менеджменте.

6.Назовите функциональные и обеспечивающие подсистемы информационных систем проектного риск-менеджмента.

7. Какие условия должны выполняться для эффективного приме­нения компьютерного инструментария управления проектами?

8. Какие трудности реализации информационных технологий проектного риск-менеджмента обусловлены требованиями к их обеспе­чивающим подсистемам? Приведите примеры.

9. Какие причины требуют применения двух типов информаци­онных моделей проекта для целей компьютерного анализа проектных рисков?

10.Назовите известный вам компьютерный инструментарий ана­лиза рисков, используемый на фазе предварительного определения и отбора проектов. Поясните причины использования инструментария данного типа.

11. Какие инструментальные средства используются для анализа рисков на фазе разработки проекта?

12. Какой тип информационной модели используется инструмен­тальными средствами, применяемыми для исследования проектных рисков па фазе анализа проекта? Какие методические подходы к иссле­дованию риска используют эти средства?

13. Каковы сфера применения и границы возможностей компью­терного инструментария поддержки СРМ-моделей при их применении для управления проектными рисками?

14. Какие инструментальные средства управления рисками на эта­пе мониторинга выполнения проекта вам известны? Каковы принципы их работы?

15. Дайте сравнительную характеристику управления проектными рисками на базе технологий ЕРМ и ERP. При каких условиях следует отдать предпочтение той или другой?

16.По каким причинам и при каких условиях применение компь­ютерного инструментария управления проектными рисками может принести к возрастанию этих рисков? Как этого избежать?

Список учебно-методической и дополнительной литературы

Основная литература:

Литература из электронного каталога:

1. Афанасьев A.M. Риск-менеджмент инвестиционного проекта - ЮНИТИ, 2009.

2. Бенинг В.Е. Математические основы теории риска - Физматлит, 2007.

3. Захаров Ю.А. Модели оценки риска инвестиционных проектов. Отраслевые решения – Доброе слово, 2008.

Дополнительная литература

1.Грачева М.В. Риск-менеджмент инвестиционного проекта: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям / [М. В. 2. Грачева и др.] под ред. М. В. Грачевой, А. Б. Секерина Риск-менеджмент инвестиционного проекта: Москва, ЮНИТИ, 2009.

3. Агарков С. А. Риск-менеджмент (управление рисками): учебное пособие.- Санкт-Петербург, Инфо-М, 2009.